四年來，他經(jīng)歷了哪些壓力？他如何定義和王石之間的分歧？為什么他認為合伙人機制不一定適合央企？華潤的醫(yī)藥、房地產(chǎn)業(yè)務未來應如何發(fā)展？
文｜《中國企業(yè)家》記者王博 ?王芳潔編輯｜徐曇
3月8日，在全國政協(xié)第十三屆一次會議小組討論時，《中國企業(yè)家》雜志記者專訪了華潤集團董事長傅育寧。作為學者型企業(yè)家，傅育寧已經(jīng)掌舵華潤4年，期間挑戰(zhàn)不斷，風波不停。華潤醫(yī)藥發(fā)展迅速在2016年港交所主板掛牌；華潤啤酒多次被傳計劃大舉入股青島啤酒；華潤集團退出萬科股權(quán)之爭，告別第一大股東之位。
目前，華潤集團體量堪稱“巨無霸”，有7大戰(zhàn)略業(yè)務單元，16家一級利潤中心，實體企業(yè)2000多家，在職員工45萬多人。作為一個萬億央企的掌舵人，傅育寧既要像一個職業(yè)經(jīng)理人善于洞悉市場、參與市場競爭；又要像一個干部一樣隨時聽從組織召喚。
四年來，他經(jīng)歷了哪些壓力？他如何定義和王石之間的分歧？為什么他認為合伙人機制不一定適合央企？華潤的醫(yī)藥、房地產(chǎn)業(yè)務未來應如何發(fā)展？在本次采訪中，他都給出了具體的解答。
《中國企業(yè)家》：2014年您就任華潤集團董事長，那時感嘆“正面對前所未有的壓力”，為什么？現(xiàn)在狀態(tài)如何？
傅育寧：之前團隊和市場受到的沖擊很大，這些都需要我們用業(yè)績才能說服大家。華潤這幾年轉(zhuǎn)型和發(fā)展的都很健康，創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，新的技術應用和新的商業(yè)模式方面都有成果。
《中國企業(yè)家》：作為華潤集團的董事長，您還兼任華潤醫(yī)藥板塊的董事長，華潤旗下版塊眾多，這是您唯一在公司內(nèi)兼任董事長的業(yè)務板塊，是不是說明華潤對醫(yī)藥板塊特別重視？
傅育寧：我對華潤所有的業(yè)務都重視，因為這個（板塊）涉及到和北京市政府的合作，當時我去了華潤之后，順應當時北京市政府的要求，需要董事長親自兼任一下。
《中國企業(yè)家》：拿醫(yī)藥領域來說，華潤醫(yī)藥的整合是否還要繼續(xù)進行？比如制藥整合到華潤三九，保健品整合到東阿阿膠。現(xiàn)在還在按這樣的思路按部就班的進行嗎？
傅育寧：三九也有健康類的產(chǎn)品，他們有各自不同的定位，我們不會去競爭，不要去想象我們會搞這些股權(quán)之間的拆借，我們不會的，因為它做的業(yè)務不一樣。
《中國企業(yè)家》：目前華潤置地的發(fā)展您認為怎么樣，現(xiàn)在地產(chǎn)行業(yè)都被認為是夕陽產(chǎn)業(yè)了？
傅育寧：華潤置地現(xiàn)在也挺好的，保持了前十名。
夕陽產(chǎn)業(yè)這個說法不對，中國城鎮(zhèn)化建設的路還很長，華潤置地會向城市建設運營這個領域轉(zhuǎn)型，不僅建設住宅、商業(yè)地產(chǎn)，也包括一些建設投資的，體育運動場館，包括區(qū)域管理運營、社區(qū)管理，這些業(yè)務都是發(fā)揮華潤置地的優(yōu)勢，同時積極參與中國城鎮(zhèn)化的進程。
《中國企業(yè)家》：最近很多委員都提到一本書叫《原則》，您看過這本書嗎，書中有一段大意是說，兩個在原則上比較相似、相同的人才能夠相處的比較愉快，您和王石的不愉快是不是大家在原則上有分歧呢？
傅育寧：我認為更核心的東西是價值觀的問題，萬科的事目前已經(jīng)和我沒有關系了，我也不想再談了。
《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在國內(nèi)金融監(jiān)管一面在趨嚴，一面又在強調(diào)新的開放？
傅育寧：金融監(jiān)管趨嚴主要是針對金融亂象，是為了限制不規(guī)范的金融交易，引導金融資源支持實業(yè)發(fā)展，這些都是對國家現(xiàn)在、長遠有利的調(diào)整，而且都是必要的。金融市場能有健康的發(fā)展，對于實業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展本身都是有基礎性作用的。所以，它和金融對外開放發(fā)展并不矛盾。
《中國企業(yè)家》：國資委主任肖亞慶說國企改革要進一步在活力、控制力、影響力、競爭力上下功夫。以華潤為例，您怎么提升央企競爭力？
傅育寧：央企的競爭力和活力既體現(xiàn)在我們的產(chǎn)業(yè)上，也體現(xiàn)在我們的員工隊伍和經(jīng)理人隊伍上，我們希望在機制上能夠更市場化，能夠更加有效的調(diào)動我們員工隊伍，包括我們經(jīng)理人的積極性，保護他們的創(chuàng)業(yè)精神，同時設立必要的容錯機制，商業(yè)活動本身是一個豐富多彩的活動。
在這個過程中，創(chuàng)造價值、獲取商業(yè)成功的同時，一定會存在著失誤和偏差，我們必須既有鼓勵做好的機制，也要有包容走偏的容錯機制。
《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在很流行的一種激勵機制就是合伙人機制，這種機制有可能會引入到央企中間來嗎？
傅育寧：這個合伙人制度未必適合所有的央企，很多央企是不適合的。合伙人制度適合高智力，以人力資源為主的公司，像咨詢行業(yè)、會計師事務所，華潤和我們很多央企不是干這個的，大量的央企都不適合。
《中國企業(yè)家》：但很多地產(chǎn)公司現(xiàn)在都在嘗試做這個，其實從效果上來講好像還是不錯的。
傅育寧：這種所謂的合伙制度取決于股東和經(jīng)理人的制度安排，成為合伙人是一種安排，通過其它的股權(quán)激勵機制，或者是市場聯(lián)動的激勵機制也同樣可以解決，這不是唯一的出路。
《中國企業(yè)家》：華潤的混合所有制改革目前做得怎么樣？
傅育寧：華潤目前也正在進行混合所有制改革，其實就是增加股權(quán)方面的合作，如我們最近成為汾酒的股東了（2018年2月，華潤52億元入股汾酒，開啟全國酒業(yè)布局），這是我們和地方國企的合作，成為這家公司的第二大股東。
《中國企業(yè)家》：您認為參與一帶一路的建設需要注意哪些風險？
傅育寧：關于一帶一路：經(jīng)濟環(huán)境在不斷變化中，特別是貿(mào)易保護主義對投資類的影響會增加，需要在一帶一路中關注國別風險。
《中國企業(yè)家》：2018年，您給華潤定的目標是什么？
傅育寧：我希望業(yè)績能夠追求一流，薪酬激勵制度也不落后。
《中國企業(yè)家》：這個一流是什么樣的標準？
傅育寧：我們希望和世界同行最好的企業(yè)比業(yè)績，也比我們的薪酬、機制。
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