萬科企業(yè)股份有限公司27日公布2012年全年財報，數據顯示，去年萬科實現凈利潤125.5億元，同比增長30.4%；實現銷售收入968.6億元，上年為677.1億元，同比增長43.05%。公司建議每10股派發(fā)1.8元股息。今日，萬科召開2012年度業(yè)績發(fā)布會。

 

以下為發(fā)布會實錄內容：

 

主持人：這次是今年第一次媒體見面會，先祝大家新年萬事如意、身體健康！在座兩位管理層都是大家非常熟悉的，我們直奔主題，首先請譚華杰先生做一個介紹，回顧去年、展望今年。

 

譚華杰：各位新聞界朋友：歡迎大家來到這里參加2012年度業(yè)績推介會。2012年有幾個點值得大家關注，一是銷售收入，蟬聯中國及世界住宅銷售冠軍，也再次刷新行業(yè)歷史記錄。ROE水平達到19.66%，這是1993年以來公司最高的ROE水平。再一個，雖然公司增長和回報都不錯，效益比較高，年底凈負債率只有23.5%，這是比較低的指標。納稅達到211億，保持和接近2倍的規(guī)模。我們在住宅產業(yè)化戰(zhàn)略有新的突破，裝修房的交付比例超過80%，綠色住宅方面，綠色三星是中國目前最高級別的綠色住宅，我們一家公司在全國的總量達到了44%，當然我們也邁出了國際化業(yè)務的第一步。

 

首先2012年的要點，我們剛才談到銷售，2012年銷售面積是1295.6萬平米，銷售金額1412.3億，是全世界第一次一個公司的房地產業(yè)務超過100億美元。我們銷售金額年化增速是31%。我們非常鮮明體現出中小套型的特點，2012年賣出所有房子里，144平米以下普通住房占比是90%，從客戶類型來看首次置業(yè)和改善型客戶占比達到87%，也就是說萬科的特點是房子比較小，基本上客戶都是自住型的。

 

從結算指標來看，2012年結算面積899.3萬平方米，結算收入是1015.8億元，較上年同期上升43.8%，從上一年結算的之外，我們還有1354.9萬平方米，和推金額1436.5億售出沒有達到結算條件的已售未結資源，會在未來轉化為公司的營業(yè)收入，這為未來的業(yè)績體現奠定非常好的基礎。

 

從公司收益來看，2012年結算毛利率有較為明顯的下降，毛利率是25.8%，比2011年下降3個百分點，但收益率上升，收益率達到1993年以來的歷史最高水平。我覺得這個結果是非常理想的結果，因為從社會公共的角度來講并不希望房價越來越高，從股東的角度來看希望公司的回報率盡可能高，我們很欣慰在去年同時滿足和公眾和股東的需要。為什么能做到這一點？一方面是公司的經營效率在提升，能夠克服一定程度上售價和利潤下滑的影響，另一方面因為公司這幾年的裝修房比例不斷地上升，而裝修業(yè)務是制造性業(yè)務，利潤是明顯低于房地產，但收益率比較高。報告期末，公司凈負債率為23.5%，年底公司持有的貨幣資金為522.9億，遠遠高于一年內到期的借款，就是355.6億元。

 

從拿地情況來看，2012年新增項目權益類建筑面積1589萬平方米，其中60%的項目采取合作、聯合方式獲取，新增項目平均樓面地價為2790元/平方米，這是比較穩(wěn)定的水平。年末公司規(guī)劃中項目合計權益建筑面積3947萬平方米，相對一年前有所增加，但相對于我們的開發(fā)規(guī)模來說，這也是未來2-3年的開發(fā)量，在全世界所有的大型房地產公司里，我們土地儲備年限是最好的一個。在這個問題上我們也跟一些常見的觀點有不同的看法，有很多人認為開發(fā)商要多持有土地才能賺錢，我們不同意這個看法，我們認為房地產開發(fā)企業(yè)最理想的土地儲備周期就是2-3年左右，我們剛好在這樣的范圍內。過去10年我們的土地儲備都在這樣的，我們認為最合理的范圍之內。

 

在綠色和工業(yè)化方面，這是萬科最核心的戰(zhàn)略，就是住宅產業(yè)化戰(zhàn)略，住宅產業(yè)化戰(zhàn)略分為三個組成部分，一是裝修房，二是工廠化，三是綠色建筑。在裝修房方面，我們去年交付了10萬套房子，其中裝修房超過8萬套，占比超過80%，也就是說我們裝修房的戰(zhàn)略已經基本上實現。而在綠色建筑方面，我們去年一共完成20個綠色三星項目總建筑面積166.6萬平方米，其中綠色三星住宅項目是122萬平米，這占全國總量的44%，也就是說全國綠色三星面積有近一半是萬科的。工業(yè)化項目全年開工272萬平方米，我們去年進一步明確工業(yè)化發(fā)展目標。     除了產品本身之外，我們的客戶非常明確以自住客戶為主，自住客戶除了對房屋本身有要求之外，他們對住進來的配套服務也有非常多樣化的需求。所以過去幾年以來，我們不斷地在這方面做探索，去年這幾個方面我們取得了突破，我們有第五食堂，給小區(qū)的業(yè)主提供食堂餐飲，性價比比較高，因為是食堂，肯定不會很貴，而且衛(wèi)生狀況比較好。我們希望第五食堂的比大餐館吃飯便宜，比小餐館干凈。而且我們考慮到每個人家里有不常用，但是占地方的物品，但是如果扔了可惜，我們?yōu)樽籼峁┰诜孔又獾膫}儲服務，叫做“萬物倉”，這個可以用更小的建筑面積打造更大的儲物目的。最后是這些年以來電子商務發(fā)展非常迅猛，我們小區(qū)住戶在小區(qū)里網上購物的情況越來越多。網上購物涉及到配送問題，大家白天經常不在家，送貨最后一公里遇到這樣的問題，我們在小區(qū)提供一個統(tǒng)一的替客戶收快遞、購物物品的服務，我們稱為“幸福驛站”，這幾個服務比較成功，深受客戶好評，從賺錢的角度來看目前談不上是特別賺錢的業(yè)務。

 

國際化方面去年也有一些進展，首先我們成功收購了香港上市公司南聯地產，目前更名為萬科置業(yè)（海外），B轉H方案得到投資者支持，公布轉板方案之后一周，萬科A股股價上升15.6%，B股股價上升29.3%。2013年第一次臨時股東大會，所有議案均獲得99%以上的投票支持。

 

我們在國際化業(yè)務取得首次突破，與香港新世界合作，獲取香港荃灣地塊，與美國鐵獅門合作，合作開發(fā)舊金山富升街項目，新世界、鐵獅門都是在當地市場非常有影響力的優(yōu)秀公司。

 

我們對未來行業(yè)發(fā)展做展望，首先是商品住宅更明確的回歸居住的屬性，也就是說商品住宅投資的水平會逐漸淡化，自住購房者成為主流購房者，而自住購房者與投資業(yè)務不太一樣，投資業(yè)務更看重土地稀缺性，自住客戶更關心房屋本身，也就是說房屋質量、房屋性能，這方面的要求不斷地提高。從國家情況來看，我們的城市化進程剛好走在中間的位置，遠遠沒有結束，而先發(fā)展起來的城市面臨著更大的轉型，像北京、上海這樣的核心城市，未來的產業(yè)會日益聚集于服務業(yè)，方向越來越向紐約、香港這樣的城市。而我們人口老齡化現象逐漸到來，這給B轉H帶來更多的機會。從行業(yè)自身來看，行業(yè)集中度逐漸提升，主流開發(fā)商進入到“面對面”直接競爭時代，以前是各開各的荒，彼此之間基本不見面，但現在進入“面對面”競爭，對開發(fā)商的要求更高。最后在住宅產業(yè)化、綠色建筑迎來新的發(fā)展機會。

 

2013年我們會再次面臨行業(yè)創(chuàng)記錄的交付量，無論是總的交付套數和裝修房的交付套數還是比例，這三個層面都會再次刷新機遇，這時候必須要把“質量第一”放在最前面。我們會面向自住客戶，根據客戶進一步定位產品。我們會繼續(xù)堅持銷售為先，就是我們一貫的策略，我們不囤地不捂盤，只要做到可售的條件我們盡可能快的賣掉，這意味著要靈活應對市場變化，如果市場發(fā)揮變化我們會以積極的定價策略。在工廠化和綠色方面，尤其是工廠化，2013年之后是住宅產業(yè)化是萬科的重點，我們會在3年左右的時間內在工廠化取得長足的進步。就2013年來說，我們希望能做到15%的內外墻無砌筑、免抹灰，因為磚砌之后必須要大量抹灰，抹灰是出現裂縫的主要原因，我們考慮內外墻采取鋼筋混凝土直接澆鑄的方式，而且是大鋼模，這樣表面非常平整。大家可以看到身后的柱子，去掉抹灰之后就會減少很多空鼓和裂縫的情況。還有PC外墻，在工廠做好再到現場組裝。

 

我就做這些介紹。

 

主持人：下面是提問環(huán)節(jié)。

 

大公報記者：先問一下郁總和譚總，剛才您提到去年的時候在香港收購了南聯地產，也在香港拿到與新世界合作開發(fā)的地，在舊金山也有地要做住宅開發(fā)。一、二線城市的成本在提高，三、四線城市出現供應過剩，國際化策略是不是意味著萬科在國內的角色發(fā)展上已經完成了角色發(fā)展的必要？未來的領域會向國外拓展？

 

郁亮：國際化和是否看好國內市場沒有直接關系。到目前為止萬科進入60個城市，我們國家有660座城市，超過百萬的城市有100多個，所以我們在國內遠遠沒有到達發(fā)展上限。就算萬科從規(guī)模號稱做到全國第一，市場份額也是2.19%。萬科的投資不按一線、二線、三線投的，不是說一線好了投回一線，三線好了去三線，那員工怎么辦？團隊怎么辦？投資可以選擇，但作為經營來說，必須要深耕下去。我們在經濟區(qū)密集投資、深耕當地，不會簡單按照一線、二線、三線劃分。

 

2004年的時候，很多人記住萬科的目標是成為千億企業(yè)，我們也做到了，但另外一個目標大家忽視了，要成為中國大陸優(yōu)秀的企業(yè)。我們希望第四個十年在全球標準之下成為優(yōu)秀的企業(yè)。這時候我們需要跟海外的先進好好學習。第四個十年的萬科一定是國際化視野的萬科，用全球資源發(fā)展的萬科，我們的根基還在中國大陸，我們通過海外學習和探索提升公司管理水平，資源動用能力和對房地產的深刻認識。目前中國城市面對的階段和困境，別人早就經歷過了，我們有機會跟他們合作，就可以事先預見到解決方案是哪些，這有利于萬科做好國內業(yè)務。而不是因為國內限購就到國外，根本沒有這樣的想法，萬科不準備在海外建唐人街。這一點需要說清楚，國際化戰(zhàn)略目前還處在學習和嘗試的階段。

 

南方都市報記者：怎么改善房企毛利率？還有中小戶型這一塊目前發(fā)展得怎么樣？

 

郁亮：毛利水平回到合理位置上是行業(yè)大勢所趨。去年下降了，因為結算主要是前一年賣的房子，當然有價格調整因素在里面。未來地價占比越來越高，各個城市拆遷成本越來越高，土地整備成本越來越高，這些都會影響毛利率。

 

跟這個問題相關的另外一個問題，在這個前提之下如何解決股東回報的問題？這幾年下來行業(yè)的毛利水平逐漸下降，我相信未來一定會回到像制造業(yè)一樣。萬科這幾年的ROE在提高，而且是沒有在市場上融資的基礎上達到的數字。在毛利水平受到控制的情況之下，未來可以提高周轉，提升管理水平、精細化程度。

 

記者：我有一個問題是關于國際化合作的，能不能具體介紹一下與鐵獅門合作，具體介紹一下開發(fā)舊金山項目的內容，包括萬科在合作當中擔當的角色。為什么萬科在國際化探索過程中除了香港之外首站選擇美國？與美國的合作中有沒有遇到困難？是如何克服的？展望一下美國投資的未來，謝謝。

 

郁亮：美國業(yè)務這塊地非常好，很多人找我要買這個房子。雖然我們占了七成股份，但萬科不負責賣房子，我們參與整個全過程，為什么參與全過程？我們想學習，從拿地開始學習。

 

我們發(fā)現在美國挺有意思的，我們跟他們合作的時候，簽戰(zhàn)略合作協(xié)議的時候地都沒有的，我們簽了框架合作協(xié)議，拿地以后才有正式協(xié)議。我們不是有了地才跟別人合作嗎？美國可以這樣合作，所以人家效率高。他們先找到合作者，拿到錢了再找地，這個值得學習。為什么要參與整個過程？我們想學習整個開發(fā)過程。包括別人提供的整個項目開發(fā)建議書比我們厚很多、細很多，與國際相比我們這方面的精細化程度有待提高。萬科沒有準備在國外建唐人街，建唐人大樓，我們在當地建立當地的社區(qū)。當然我們不反對大陸客去購房，我們不能限制購買的對象是誰，但建當地社區(qū)才是我們的學習方向。

 

為什么去美國？大家可能覺得很突然，其實我們做了兩年準備，兩年之前我們派出七個小組去世界各地大家喜歡去的地方去考察。最近媒體上說我們去澳大利亞，其實我們只是派了小組去澳大利亞考察當地的房地產市場，了解當地的狀況，做了研究，七個不同的市場過去看。最后我們覺得美國確實是值得我們認真考慮的。中美兩國房地產市場最接近，幅員遼闊，區(qū)域發(fā)展很清晰，市場龐大等等，城市眾多。

 

萬科一般都是有把握才去做，所以沒有特別多的困難困擾著我們。我們總部的國際化程度也不斷提高，我們希望以后萬科25%的員工用英文為主要語言，我們開展國際化業(yè)務沒有太大的障礙。

 

文匯報記者：我想問一下郁總幾個問題：一是B轉H未來的進展如何？另外你們收購了萬科置業(yè)（海外），未來兩個上市公司、兩個H股公司怎么整合？有沒有考慮？因為現在是一個是B轉H，還有萬科置業(yè)海外，兩個怎么整合，與新世界的合作，未來發(fā)展計劃有哪些。還有美國業(yè)務，我們聽到報道是商業(yè)地產，但聽了您的介紹又是社區(qū)。還有國5條出臺會加大房地產調控，萬科如何應對？

 

郁亮：B轉H我們獲得了很高比例的股東會的批準，有關部門正在審批之中，我們希望盡早實現H股上市夢想。

 

我們收購的南連地產改名萬科置業(yè)（海外），是萬科下面控制的上市公司，萬科置業(yè)（海外）目前專注于香港業(yè)務的發(fā)展，其他業(yè)務由萬科集團負責，這一點非常清晰和明確。未來有沒有海外融資計劃？我們將不放棄任何一種可能的機會和嘗試，但是都需要等待條件的成熟、有合適的時機，所以如果我們有這樣的安排一定會告訴大家。

 

我們跟新世界的合作是進香港業(yè)務的第一單，未來將不排除和新世界或其他的香港發(fā)展商的合作，香港業(yè)務由萬科置業(yè)（海外）的平臺來做，萬科置業(yè)（海外）平臺比較小的時候由母公司代持，然后再逐步轉入，長期來看我們對香港地產市場是有信心的。對于香港各類合作者我們持開放的態(tài)度。

 

與鐵獅門這個項目的合作是純住宅項目的合作，盡管鐵獅門做商業(yè)地產做得不錯，但這個項目本身是一個住宅項目。

 

關于國5條，國5條再次重申了中央對調控的決心，而且更堅定了我們對調控長期性的看法，這一點都我們預期之內。對未來來看，我們始終相信房地產調控是一個長期性任務，房地產調控的目標使得我們行業(yè)有健康發(fā)展的可能性。調控目標并不是把行業(yè)取消了，而是讓其有健康發(fā)展的可能性，讓更多普通人有房子住。面對國5條，我們的策略是一如既往，繼續(xù)為普通人蓋好房子的理念，調控對為普通人蓋好房子的發(fā)展商將帶來更好的發(fā)展機會。

 

香港商報記者：我的問題很具體：一是2013年有創(chuàng)記錄的交付量，區(qū)域分布情況是怎么樣的？二是據我自己的觀察，萬科現在特別重視建筑設計，一直很推崇綠色建筑概念，郁總綜合談一下萬科在綠色建筑有哪些舉措？

 

郁亮：區(qū)域分布的具體數字我們公布的年報里面有，會后可以再提供。

 

總體上萬科四個區(qū)域的發(fā)展越來越均衡，沒有某一家特別大、某一家特別小。

 

萬科特別注重綠色住宅，盡管現在消費者買單的意愿還不強，但這是一個方向，是我們堅持做的東西。萬科綠色戰(zhàn)略首先始于裝修房，我們這個任務基本完成了。第二步是工業(yè)化，我們正在做這件事情，我們希望2015年的時候萬科內外墻沒有砌筑、沒有抹灰，希望2015年40%是PC墻。這個計劃有壓力，我們希望通過工業(yè)化的手段，使萬科的質量水平在15年之后達到日本的平均水平。第三步是綠色三星住宅本身，前兩年萬科在全國占比超過50%，去年44%，比例下降了一些，但我很高興看到這個結果，這說明到中國有眾多發(fā)展商進入綠色建筑里面來了，我希望公司在綠色住宅方面領先行業(yè)，但不希望一家獨大，。

 

記者：郁總、譚總好！我有兩個問題，我們注意到2012年萬科主營業(yè)務成本比往年有所增加，今后萬科在成本控制方面會采取哪些措施？另外我們看到2012年新增項目的60%是合作、聯合方式，占比比往年有所下降，我的問題是萬科在完成資本積累之后，以后直接投資的項目是不是會多起來？

 

郁亮：我們有成本管理工作部門，沒有成本控制部門。綠色住宅會增加成本，是不是要省這個錢呢？不能省，是我們未來所做的投資。我們在東莞基地的投入也會反映到成本上來，這也是我們應該做的事情。勞動力成本漲得很快，可以想象一下未來建筑工人的工資超過大學生，目前在一些工種已經出現了，像木工之類的，人均1萬元/月，而且不一定找得到工人。有時候房價上升里有不少的因素是因為用的材料比以前更好，比如說沿海，在海邊房子的鋁合金管很特別，普通鋁合金很容易就壞掉了，要特殊的鋁合金材料更貴。我相信不用很長時間新風系統(tǒng)是很多房子的必備，這會合理增加成本，消費者也會理解。對我們來說，我們需要通過規(guī)模采購降低成本，但有一些成本的增加有合理性。

 

我們仍然全面合作，全面合作的事情是長期策略，不會變的。未來直接投資會不會增加？我相信不會。

 

華夏時報記者：有幾個問題請問一下，之前談到香港和美國的市場，您預估目前這兩個市場的學習成本有多少？大概什么時候成本已經夠了，這個市場成熟了，就可以進一步開發(fā)？對于毛利的利潤空間，您怎么預算香港和美國這兩個市場的？

 

郁總對城鎮(zhèn)化給房地產提供的機遇和挑戰(zhàn)怎么看？對萬科意味著什么？

 

郁亮：優(yōu)秀公司不會有覺得學習夠了的時候。但我們也不會做虧本生意，如果虧了說明我們選擇對象錯誤。我們相信，經過兩年準備挑選的合作伙伴不會讓我們失望的，這個投資也是符合公司的收益水平要求才做的投資。

 

城市化不能變成房地產化。城市化首先是人的城市化，城市化的本意是說讓居住在里面的人成為真正的市民，這里有兩個基本的前提需要解決，一個是說要為他提供公共服務，教育、醫(yī)療等等，二是應該有住房，有了住房才能成為真正的市民，享受公共服務才能成為公共的市民，從而才能真正拉動內需。所以我們國家公布數據里城鎮(zhèn)化超過50%了，如果真正按照市民化要求的城鎮(zhèn)化比例沒有那么高。所以我認為城市化要先成為市民化，這是核心。中美兩國對比，中國50萬以下人口的城市很多，100萬-500萬之間的城市比美國少很多，我們研究發(fā)現確實100萬以下的人口城市規(guī)模不夠大。未來城市發(fā)展重點是不是應該針對中國的情況，多發(fā)展100-350萬人口的城市呢？既能發(fā)揮最好的規(guī)模經濟，又避免了規(guī)模不經濟，這是城市化發(fā)展路徑。作為發(fā)展商，我們要做的是根據不同城市轉型升級的要求提供相應的配套服務給他們。

 

記者：我挺關心萬科物業(yè)管理的變化，想請您談談這幾年萬科物業(yè)管理的變化，我們知道萬科當初在行業(yè)里贏得口碑最初從物業(yè)管理開始的。萬科的第五食堂對業(yè)主來說是特別便利的，我們非常期待看到，什么時候開始做這件事，現在有多少小區(qū)在做？是怎么合作的？跟商業(yè)地產有點像，不知道歸商業(yè)地產還是歸物業(yè)管理？萬科強調高周轉，是不是在房地產下半場，高周轉是萬科運作的基本基調？對一線是怎么考核高周轉的？萬科還有沒有像第五園這樣的對行業(yè)影響特別大的產品？

 

郁亮：萬科幾年前把物業(yè)管理改為物業(yè)服務。我們是提供服務的，以前只要提供好房子就行了，現在要提供好服務，我們今年準備有長者服務中心，適應老齡社會的到來。

 

還有一個目標，我們還要給社區(qū)提供好鄰居服務，去年我們做了調查，發(fā)現萬科現在每個業(yè)主能夠認識12個小區(qū)其他業(yè)主，其中6個是他朋友，如果沒有達到這個指標，我們也在考慮要不要做業(yè)主聯歡、聯誼，把業(yè)主組織起來，讓他們相互之間成為朋友，形成鄰里關系較好的小區(qū)。客戶服務我們不斷探索內容。第五食堂、幸福驛站、萬物倉，現在個數不是很多，在個位數，我們希望逐步推廣開來。目前跟商業(yè)不太搭界，未來會在社區(qū)商業(yè)專門留下物業(yè)做這件事情，這個不存在合作問題，我們自己做，沒有外包給別人做。我們對業(yè)務的要求是希望做到微利，讓它持續(xù)下去。

 

萬科對一線的考核要求，一方面是客戶的滿意程度，一方面是股東回報多少，不是說考核快慢。

 

萬科影響力最大的項目是城市花園，之后是萬科城。萬科城和第五園有多大差別？一個穿中裝、一個西裝，但萬科城比第五園多賣1000元，我相信未來消費者口碑越來越成熟之后可能會偏向更穩(wěn)重、色彩更沉穩(wěn)的東西。核心的問題還是健康的房子，無論外表怎么變化，健康的房子很重要，發(fā)展商有一段時間比外立面，有一段時間比園林，最終會回到關注房子本身，因為這些很容易學，但房子本身和服務不可替代。我們圍繞健康人居的環(huán)境，設計出好房子出來。

 

房地產信息網記者：您認為針對房地產行業(yè)合理的利潤，定位多少比較合理？還有萬科的城市舊改框架協(xié)議，舊改就是現在所說的城市更新，在時間上不一定是很快速的實現，這一點跟萬科的快速建設、快速回籠資金有很大的矛盾，為什么萬科還要堅持做城市更新項目？

 

郁亮：萬科是最早提出向制造業(yè)學習的，從售后服務、品牌建設、管理水平到制造技術，向他們學習。我們和制造業(yè)有什么不一樣呢？我們買了地，制造業(yè)叫原料，我們叫存貨，有人分析萬科說你存貨高得不得了啦，其實是原料；說你們的負債率很高，其實我們預收帳款很多，只是會計報表不同。但不斷提供性價比越來越高的產品和服務才能賺錢，這是從來沒有變過的，所以我們應該好好向制造業(yè)學習。平板電視讓客廳可以變小，這也是制造業(yè)給房地產行業(yè)做的貢獻。至于利潤多少才合理，25%的毛利率水平算不算合理？我們努力做一個好的，有良心的商人。

 

舊改項目時間很長，不做，在核心城市就失去了發(fā)展機會，所以必須要做。萬科優(yōu)勢在于打不還手，罵不還口，規(guī)范運作，對客戶好，我們有耐心，跟客戶談，我們不能用別的手段，談攏為止。對于每一個舊改項目來說，我相信絕大多數拆遷對象都希望萬科做舊改，因為我們會做得更好，這是我們的優(yōu)勢。

 

記者：您覺得萬科成功經驗是什么？據說房地產稅有一些城市已經開始在試點了，對整個行業(yè)的影響？同時還有一個小問題，萬科現在市場占有率是多少？未來幾年有沒有給自己設置的目標？謝謝。

 

郁亮：我們有什么成功經驗，一個很重要的經驗是外界總在提醒我們被別人追上了，所以我們只會關注我們和別人的差距，關注對手的長處，不太關注對手的短處，萬科需要對手，否則會驕傲自滿，在這個事情上我們知道跟別人的差距更合適一些，在座各位媒體記者為萬科立了功，經常提醒我們差距所在。

 

我不太相信核心競爭力的說法，因為我們的行業(yè)變化如此之大，只能以變應變，沒有什么能保證我們高枕無憂，只能盡心盡力把自己的地耕好、種好，沒有別的優(yōu)勢可言。下半場已經到了，為什么我們的業(yè)績還不錯？調控讓優(yōu)秀份子能夠脫穎而出也是應該的。調控的時候大家看到一種壓力、一種限制，但任何東西都是兩面的，順應這種趨勢你就會有機會。   

 

關于房產稅的問題，現在說要擴大范圍，確實也是調控的手段之一。影響在哪里我們還需要觀察。現在是首次置業(yè)，實際有需求的人買房子，房地產稅把他們都納入范圍的可能性不大，政策應該會有考慮。

 

萬科現在是2.19%的份額，我們還是很小的，空間很大，我們會好好努力。

 

騰訊網記者：請教郁總兩個小問題，剛才郁總提到毛利率不需要改善，是否意味著會增大供應量來維持公司增長？有哪些區(qū)域會增加供應量？另外一個小問題，郁總提到我們派了七個小組去國外考察，是哪七個地方？哪些地方是值得萬科交學費的？

 

郁亮：我們提供股東回報水平不是僅靠毛利率的提升，但也不是說毛利率沒有改善的空間，我們可以向中海學習，營銷費可以降低一些，這都是可以改進的地方。只能提高供應量來實現增長嗎？我認為不應該低估技術進步帶來的變化，現在都是按照杜邦公式解釋公司增長的三個途徑，我覺得這種做法最大的不足是忽視了技術進步帶來的變化，忽視管理進步帶來的變化，只從財務角度出發(fā)是有問題的。這里再次強調我不是財務出身。

 

萬科去的地方都是中國優(yōu)秀年輕人想去的七個地方，去了哪些地方不用我告訴你都知道，尤其是騰訊年輕人想去的地方。在哪些地方交學費？一是看這些地方大家愿不愿意去，再一個看當地有沒有好的合作伙伴跟我們合作，取決于這兩點，現在沒有具體的計劃必須要進哪個或者不進哪。

 

記者：兩個問題，一是關于限貸政策，最近有中小銀行縮小了貸款業(yè)務，在萬科銷售層面有沒有感受到變化？去年市場回暖因為信貸政策的變化，對今年的信貸政策有什么樣的預期？從萬科銷售來看，去年首次置業(yè)是33%，意味著二套及以上占比是67%，如果限貸政策變化對這一影響很大，怎么辦？第二個問題是關于商業(yè)地產，對于商業(yè)郁總怎么考慮？商業(yè)和原來萬科習慣的住宅是完全不一樣的。

 

譚華杰：從我們公司數據來看，去年全年一次性付款的比例比2011年降了10個點，全部購房款來自銀行資金，提供按揭貸款的占比比2011年提高了10個點，也就是說從我們所在的細分市場來看，去年房貸環(huán)境比2011年有明顯改善的。從去年各月的情況來看，我們客戶一次性付款比例和首付比例最低的月份是四季度，去年一年的趨勢來看，在我們所在的細分市場，就是以自住客戶為主的細分市場，在這個細分市場里去年按揭貸款呈現逐步放松的趨勢，我不認為這個趨勢在今年會有大幅突變，我們的產品結構今年也不會有明顯的變化，會進一步體現出面向自住的特色。在國5條里關于按揭貸款政策的描述是繼續(xù)嚴格執(zhí)行差異化的貸款政策，沒有提到說要加強或者更嚴格的，目前具體細則并沒有出來，細則出來之后我們再進一步討論。

 

郁亮：萬科社區(qū)商業(yè)是主要發(fā)展方向，沿著為普通人蓋好房子、蓋有人住的房子作為主要部分。去年年底成立了商業(yè)地產管理部，負責統(tǒng)籌協(xié)調整個集團這方面的資源安排。具體來說，我們還是讓各個一線自己做商業(yè)的管理實踐和業(yè)務，總部提供相關的統(tǒng)籌和協(xié)調。每個地方情況不一樣，不存在總部統(tǒng)一要求。

 

記者：目前一線城市房價領漲的形勢比較明顯，對房地產行業(yè)有怎樣的負面影響？在這樣的情況下，萬科會采取積極發(fā)展策略還是求穩(wěn)？

 

郁亮：一線得病全國吃藥，因為一線城市影響力大，而且誰都看得見。當然整體上來說，從存貨情況看并不具備大漲的可能性。個別城市房價的復蘇行為，萬科也是密切關注。

 

觀點地產網記者：萬科與香港新世界、美國鐵獅門合作，哪一點是最吸引您的地方？

 

郁亮：萬科接觸很多家合作方才確定的，不是一看就選定了，任何的合作都是各方面條件成熟才達成的。合作有時靠的是緣分。