千億銷售的“1+N”融資方

萬科的千億目標，抑或是王石所言的“結果”，比當前的十年之期足足提前了四年。而提前的一大原因，即是筧橋板塊這種合作模式的各類區(qū)域版本。

王石10月29日對外坦言：“2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目。”這或許表明，萬科不再是單純的地產(chǎn)開發(fā)公司，而是一個地產(chǎn)資源整合商。

萬科的合作模式靈感來自萬科的行業(yè)標桿美國帕爾迪房屋公司，帕爾迪在上世紀末通過5年的合作和合并成為美國最大的房地產(chǎn)商。

并購南都地產(chǎn)的當年(2005年)，萬科有48.3%新增項目通過合作購得。這一比例在2006年超過62%，2007年收購了27個項目，2008年收購了18家公司的全部或部分股權，當年新增土地儲備743萬平米中的約84%都是通過合作方式獲得。

萬科2009年財報顯示，控股權55%的佛山市南海區(qū)萬科金域華庭房地產(chǎn)有限公司、控股權60%的無錫萬科房地產(chǎn)有限公司、控股權51%的萬科中糧（蘇州）置業(yè)有限公司、控股權55%的沈陽萬科天琴灣置業(yè)有限公司等等，以及若干合營、聯(lián)營公司均打上了萬科的標簽。

2010年1至9月，在萬科60個新增項目中，有34個為部分權益。并購與合作，是萬科降低土地成本、增加資金騰挪的不二法門。而萬科今年對商業(yè)地產(chǎn)的近200億元投資中，亦是沿用了合作開發(fā)模式。

郁亮此前對本報稱，“目前萬科有更多更廣泛的合作，央企、民營、個人、國內(nèi)外、大小公司都有，股權1/2可以，1/3、1/4都可以。”

萬科不擔心做大，一方面源于合作方的央企、國企和地方政府可以提供各類資源，而其自身也因為擁有“紅帽子”和行業(yè)地位，也讓其他中小地產(chǎn)商和民企敢于和它合作。另一方面，從國企深特發(fā)退出到主動選擇央企華潤集團，以及華潤集團不參與公司經(jīng)營的承諾，讓萬科擁有了極大的市場張力和騰挪空間。

有了這種合作開發(fā)，自然讓萬科減少了對金融的依賴，并可以彰顯其龐大現(xiàn)金流。也因為此，萬科的千億銷售業(yè)績似乎不應該全部記在萬科名下，那些大大小小的合營、聯(lián)營合作方，在獲得實利的同時，也讓渡了本來應該同時屬于自己名下的銷售業(yè)績。

而就融資而言，也非萬科一家，萬科的合作方如濱江集團等無不參與到合作項目的前期融資中來，實屬“1+N”融資方。而后續(xù)的合作地產(chǎn)項目融資本身，也在萬科品牌效應下，更有利獲得銀行的開發(fā)貸款支持。此時的萬科，對合作項目融資而言，就如同一把保護傘。

當然，萬科的合作模式并非毫無風險。合作方的品牌信譽、資金狀況、策略變動、人為因素都可能成為項目的不確定因素。

同樣，某些時候萬科本身也未必能置身事外。年初，上海實業(yè)發(fā)展股份有限公司發(fā)布公告，其全資子公司上海上實城市發(fā)展投資有限公司已對上海萬科房地產(chǎn)有限公司逾期未支付的數(shù)千萬元合作價款進行起訴。這一切源于2006年4月上實城市、上海實業(yè)東灘投資開發(fā)（集團）有限公司與上海萬科的合作，上海萬科當年以1.44億元增資入股上海加來房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。