行業(yè)細分趨勢下，伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，成長了十年的代建業(yè)務已面臨瓶頸期。代建行業(yè)頭部企業(yè)雖已誕生，但更多的后起之秀正在路上。
實際上，自1998年房改開始，我國代建行業(yè)已經(jīng)歷二十幾個春秋的發(fā)展和演變，除了傳統(tǒng)的建筑公司，代建的“輕資產(chǎn)模式”運營，早已吸引很多房企加入。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國內有30家左右的房企參與了代建業(yè)務，市場競爭日益加劇。
談及代建，業(yè)內人士首先想到的就是綠城中國（03900.HK，簡稱“綠城”）與宋衛(wèi)平。2010年，宋衛(wèi)平提出了房地產(chǎn)代建、自主投資收益、園區(qū)服務收益“三駕馬車”構想，如今，宋衛(wèi)平雖然已完全退出綠城的管理，但他創(chuàng)立的綠城系三大業(yè)務體系羽翼逐漸豐滿，代建業(yè)務平臺——綠城管理（09979.HK）、已裝入園區(qū)服務的綠城服務（02869.HK）均已完成上市。
2014年，宋衛(wèi)平出售綠城部分股權后，無法在代建業(yè)務上繼續(xù)沿用綠城的品牌。于是他創(chuàng)辦了藍城，這也是一家包含代建業(yè)務的公司。
8月28日，代建產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模已經(jīng)做到第一，號稱“代建第一股”的綠城管理發(fā)布上市后第一份半年報，其中兩項重要指標明顯下滑，公司實現(xiàn)收入8.15億元，同比下滑21.3%；擁有人應占利潤1.34億元，同比下滑14.28%。
綠城管理CEO李軍表示，受到疫情影響，營收代建項目的建設及銷售節(jié)點延遲一至兩個月，所以本期收入、毛利及凈利潤同比有所回調。
報告期內，管理項目數(shù)量由去年同期的245個項目增加到268個項目，其中155個為商業(yè)代建項目，占比57.8%；113個為政府代建項目，占比42.2%。李軍認為這個體量能保持2-3年的增長。
李軍認為，綠城管理有機會實現(xiàn)復合增長，因為新開拓的項目，無論數(shù)量還是質量都有提升。上半年內，綠城管理的合約項目總建筑面積7,331萬平方米，較去年同期的6,859萬平方米增長6.9%；在建面積3,882萬平方米，較去年同期的3,077萬平方米增長26.2%。
然而，盡管關注綠城管理，也有投資者看不懂代建行業(yè)，在當天的業(yè)績會上對管理層提出多個問題，包括綠城管理在業(yè)務上如何與綠城服務交圈、股價為何不如綠城服務表現(xiàn)那么好等。
上市近兩個月，綠城管理股價最高曾到過10港元，目前維持在3塊多港元。綠城管理高層坦承，資本市場對綠城管理的盈利方式的未來可實現(xiàn)增長性存疑，股價波動跟大盤的波動有關。
代建既是專業(yè)細分的新藍海，也是面臨升級換代的服務品類。業(yè)內人士認為，這是房地產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的上下游分工的一個環(huán)節(jié)，其實是開發(fā)商存在一個資源整合的需求而產(chǎn)生的。
目前，綠城管理成為行業(yè)龍頭房企，但“老綠城”、綠城中國原CEO曹舟南兩年前創(chuàng)辦的藍綠雙城也逐漸擴大業(yè)務范疇。
代建十年
2009年，規(guī)模沖上來之后，包括很多龍頭房企、制造業(yè)龍頭等企業(yè)拿了很多地，2010年調控來臨，綠城中國看到了機會，針對存量土地，開創(chuàng)了品牌輸出管理模式做代建，這個商業(yè)模式是針對存量土地的。
經(jīng)過十年，代建項目銳減，現(xiàn)在到市場上拿地的大部分是頭部企業(yè)，即便是頭部企業(yè)拿地也很難，爭搶都很厲害，如果沒有團隊和品牌，小公司拿地非常難。從開發(fā)角度看來，純代建的商業(yè)模式面臨瓶頸了。
據(jù)透露，綠城管理目前總共簽約的項目有7300多萬平方米，實際上開工建設是3882萬平方米，也就是說還有接近3000萬平方米的需要在下階段開工建設。按照代建項目一般為4-5年周期匡算，這些項目儲備足夠綠城管理未來4-5年實現(xiàn)20%的復合增長。
綠城管理的定位是個代建公司，是提供一個商業(yè)代建、政府代建以及其他的一些服務的服務管理公司。易居企業(yè)集團CEO丁祖昱認為，中國房地產(chǎn)經(jīng)歷了三個階段，包括土地紅利時代、資本紅利時代和管理紅利時代。目前，中國房地產(chǎn)已經(jīng)進入了管理紅利時代，而綠城管理正是靠管理驅動的一家公司。
實際上，輕資產(chǎn)模式是有逆周期的，市場好的時候，所有的開發(fā)商甚至中小開發(fā)商覺得自己都可以造房子，反正房子開發(fā)完了就一搶而空；市場差的時候，他就需要專業(yè)的隊伍來做，尤其是金融形勢影響加劇的時候，這樣的企業(yè)可能需要綠城這樣的代建商做撮合服務，提供中間的征信服務。
李軍指出，現(xiàn)在市面上有7萬多家房地產(chǎn)開發(fā)商，中小型企業(yè)里面有很多品牌不足以去和大企業(yè)競爭。
相對于瓶頸期，或許李軍更愿意說綠城管理正在做轉型的準備。與綠城管理不一樣，藍綠雙城目前最大的問題或許就在于項目拓展、商業(yè)模式上。不過，曹舟南早已有一套邏輯，他認為，未來房地產(chǎn)行業(yè)會出現(xiàn)兩大趨勢，一是行業(yè)集中度越來越高，出現(xiàn)寡頭房企；另一個趨勢就是投資和開發(fā)將分開，行業(yè)專業(yè)度越來越高，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做，有錢的就做投資的事，作為項目落地服務商或者說供應商，必須解決投資人投資安全的問題。因此，曹舟南認為，代建項目有必要做保底、對賭的財務設置。
因此，曹舟南指出，純代建的瓶頸期已經(jīng)出現(xiàn)，一是經(jīng)過10年消化，項目沒有那么多了，二是對投資方而言，純代建風險獨擔，代建方“做好做壞都一樣”，憑什么所有風險都在投資方身上，代建方可以旱澇保收？從投資人角度來看，投資風險為零，理論上投資收益也為零，這不符合投資邏輯。“土地投資還是有很多人感興趣的，只要有增量，代建行業(yè)就有機會。”
轉型發(fā)展
實際上，面對純代建業(yè)務的可能收縮，綠城管理的管理層正在思考轉型問題。
對于李軍而言，在這樣的疫情下面，政府的代建數(shù)量也在增加，但是現(xiàn)在又隨著城市更新，老舊小區(qū)改造等方面，又使得這個業(yè)務渠道有了拓展機會。
比如中小房企自身有很多項目儲備的，但獲取融資的可能性卻比較小，綠城管理可以做中間服務商的角色，幫助他們渡過難關。但是部分產(chǎn)業(yè)有瑕疵的，就不會主動接。上半年，綠城管理快速放量政府業(yè)務板塊，商業(yè)板塊在做戰(zhàn)略客戶和重要大客戶，目前手里能確保2-3年的穩(wěn)定增長。
2-3年之后，綠城管理的增長底氣從哪來？李軍指出，主動往國有企業(yè)、金融機構的合作上轉。“我們做服務行業(yè)，隨時可以調整，我們沒有投資壓力。”李軍也明確不會收購項目，公司保持商業(yè)模式在資本市場的唯一性就可以了。目前綠城管理沒有在投資方面有所作為的打算。
談及金融業(yè)務，李軍興致盎然。他透露，前段時間去山東公司考察，也提到關注金融企業(yè)的委托業(yè)務的可能性。“過去關注中小開發(fā)商，現(xiàn)在關注國企，未來關注金融機構。”
與曹舟南觀點接近的是，李軍也認為，房地產(chǎn)分工將精細化，投資商把房產(chǎn)交給承建商來做，國內也出現(xiàn)了這樣的角色，比如平安不動產(chǎn)、比亞迪工廠它有很多是地產(chǎn)項目，但是他們不會自己做開發(fā)。
誠然，隨著這7萬多家開發(fā)商，慢慢提升集中度，未來10年能幫助他們的新的力量就是金融機構。另外四大銀行里面的不良資產(chǎn)管理公司，也可以成為代建的合作伙伴。他們有資產(chǎn)包，資產(chǎn)包里面的項目，通過代建企業(yè)做出來，這也是金融機構的委托服務的一種新的模式。
李軍進而舉例稱，比如說有一個公司買下了地，但是運營的錢不夠，這時金融機構會因為不相信他們的開發(fā)管理能力，而尋找代建公司來做，認為這樣對債權有保護。這個時候，代建作為金融機構借錢給手上有土地的企業(yè)的一個附帶條件。
“從一個動態(tài)的、發(fā)展的觀點去看代建，我認為盡管這個過程當中競爭也會很激烈，但是我們這個業(yè)務的一個通道和前景，我認為是很廣闊的。”李軍對投資者說。
而經(jīng)過兩年實踐，藍綠雙城已經(jīng)摸索出一條屬于自己的代建路徑——共建。曹舟南指出，“共建”和“代建”的根本差異在于，共建要互利互惠，專業(yè)的人做專業(yè)的事，委托方和代建方（兩者也都可以稱為“共建方”）各自發(fā)揮專業(yè)特長，此外，每一個共建方必須承擔相應的責任。
藍綠雙城經(jīng)過兩年時間實踐，共建這一商業(yè)模式是可以走下去的，曹舟南認為可以用“一片欣欣向榮”來形容。
對于還在代建行業(yè)沉浮的企業(yè)來說，“三道紅線”出臺之后，有一些中小房企已經(jīng)意識到，企業(yè)自身具有營銷、產(chǎn)業(yè)整合、運營能力的，也可以做代建的角色。曹舟南指出，這也是未來中國房地產(chǎn)的方向。
實際上，歐美早已經(jīng)歷這一階段。鐵獅門就是一個典型。“縱向一體化+小股操盤”的重運營輕資產(chǎn)模式。前者使鐵獅門拓展了產(chǎn)業(yè)鏈的縱深，而后者則最大限度提高了資金的使用效率。這種對全價值鏈的覆蓋，使得鐵獅門擁有了專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)和運營能力，同時借助基金以及由此帶來的財務杠桿，獲得超額的收益。
而綠城管理由于具有央企背景，機制上決定了其沒有共建方，一定旱澇保收，這是國企、央企的屬性。無論目前代建地產(chǎn)模式發(fā)展如何，幾乎所有管理層都達成的一個共識是：行業(yè)精細化之后，人和團隊才是代建行業(yè)的根本。
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