隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)告別高速增長階段，房企們也紛紛開始謀求轉(zhuǎn)型。而將企業(yè)名稱中的“地產(chǎn)”兩字去掉，無疑是最具象征性的手段。

對此，有業(yè)內(nèi)人士指出，雖然當(dāng)前有不少房企紛紛進行了更名，但從實際情況看，房地產(chǎn)銷售仍是其絕對的核心業(yè)務(wù)，多元化也基本是靠房產(chǎn)銷售輸血來發(fā)展。且短期看，難以形成匹敵地產(chǎn)業(yè)務(wù)的規(guī)模。因此，這些企業(yè)雖然更名去掉了“地產(chǎn)”兩個字，但本質(zhì)上仍是地產(chǎn)公司，能否最終轉(zhuǎn)型成功，還需要數(shù)年時間來驗證。

奧園更名“去地產(chǎn)”

主業(yè)管控能力亟待加強

11月底，中國奧園發(fā)布公告稱，基于長遠的業(yè)務(wù)策略，公司名稱正式由“中國奧園地產(chǎn)集團股份有限公司”，更改為“中國奧園集團股份有限公司”。

2018年前11個月，中國奧園完成合同銷售738.9億元，較2017年同期增長約115%，已超額完成此前制定的全年目標(biāo)730億元。

中國奧園管理層表示，公司提早布局，目前已涵蓋地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、物業(yè)管理、健康醫(yī)美、文旅養(yǎng)生、跨境電商等板塊，隨著各板塊規(guī)模的不斷擴大，形成了“一業(yè)為主、縱向發(fā)展”的業(yè)務(wù)格局。據(jù)悉，截至2018年6月30日，奧園的土地儲備總建筑面積約為3001萬平方米，分布于60個境內(nèi)外城市。公司2012年至2017年合同銷售年復(fù)合增長率達54%。

不過，就在中國奧園加速擴大規(guī)模，并決心轉(zhuǎn)型的同時，公司對主營業(yè)務(wù)的管控能力，也有待提升。

11月6日，廣東省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳網(wǎng)站發(fā)布《廣東省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳關(guān)于公布2018年各地查處的第四批違法違規(guī)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、中介機構(gòu)和物業(yè)服務(wù)企業(yè)名單的公告》。中國奧園旗下的合創(chuàng)泰富位列其中，其違法違規(guī)行為包括，未在銷售現(xiàn)場公示規(guī)劃部門審批的總規(guī)平面圖、分層平面圖、前期物業(yè)服務(wù)合同等；未按“一房一價”的規(guī)定要求公示，價格公示不規(guī)范。

同時，根據(jù)住建部官網(wǎng)的信息顯示，12月3日下午，在廣東省茂名市電白縣金源海灣文化城項目一期一區(qū)，發(fā)生高處墜落事故，最終造成1人死亡。而該項目的建設(shè)單位為茂名金源海灣房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，其大股東為廣州郡峰置業(yè)，隸屬于中國奧園。

對此，有分析人士稱，當(dāng)前中國的房地產(chǎn)市場已進入相對成熟的階段，市場對于公司的監(jiān)管不斷提升，業(yè)主對房屋質(zhì)量的要求也越來越高。部分房企在發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的同時，主營業(yè)務(wù)的能力更需不斷提升，畢竟只有根基穩(wěn)固才能讓企業(yè)更好的發(fā)展。

完善自身業(yè)務(wù)生態(tài)

轉(zhuǎn)型仍處探索階段

除中國奧園外，包括保利、龍湖、萬達、時代、朗詩等品牌房企，紛紛在今年將公司名稱的“地產(chǎn)”兩字去除。而恒大、遠洋等巨頭也在稍早前便完成了上述動作。

龍湖在更名公告中表示，集團現(xiàn)已涵蓋地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、長租公寓和物業(yè)管理四大主航道業(yè)務(wù)，未來更將深度探索及參與城市空間和服務(wù)的重構(gòu)。

龍湖CEO邵明曉表示，當(dāng)下中國正在進行產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。首先是控制杠桿，第二是不斷弱化房地產(chǎn)投資屬性，第三個是各個城市，尤其大城市都在做產(chǎn)業(yè)升級。這個大背景下，龍湖的戰(zhàn)略方向依然是圍繞房地產(chǎn)主業(yè)，也就是空間營造，為客戶做更好的服務(wù)。

同時，保利在更名后也對外宣布，集團將用做平臺的思維，主動鏈接、主導(dǎo)整合、主推賦能，把產(chǎn)業(yè)的邊界打通，將資源的價值提升，自主進化成不動產(chǎn)生態(tài)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。

可以說，當(dāng)前房企紛紛更名，背后更多是企業(yè)多元化的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略發(fā)展定位的升級。

而國泰君安分析師謝皓宇則指出，當(dāng)前房企的轉(zhuǎn)型方向已基本確定。主要分為兩個方向。一個是圍繞房地產(chǎn)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，例如社區(qū)消費、物業(yè)服務(wù)、房地產(chǎn)金融等；另一個是“產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)”，例如物流地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等。前者是基于存量地產(chǎn)挖掘后服務(wù)市場，后者是地產(chǎn)領(lǐng)域里的新產(chǎn)品線，當(dāng)前的盈利模式主要以出租和銷售為主。在經(jīng)歷了此前的多種業(yè)務(wù)摸索期之后，當(dāng)前龍頭房企已基本明確戰(zhàn)略定位，成立相應(yīng)的事業(yè)部開始發(fā)展。

不過，需要指出的是，雖然龍頭房企們面對行業(yè)天花板，紛紛開啟自身業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的完善工作，但轉(zhuǎn)型是一項長期的工作，大部分仍處于摸索階段，能否成功還要看各自的資源整合能力以及對市場變化的準(zhǔn)確把握。