今年以來，房地產(chǎn)企業(yè)改名的有點(diǎn)兒多。保利、龍湖、萬達(dá)、遠(yuǎn)洋等多家地產(chǎn)公司紛紛將企業(yè)名稱中的“地產(chǎn)”二字去掉，幾大房企中名稱保留“地產(chǎn)”字樣的已經(jīng)所剩不多。

房企名稱去“地產(chǎn)”，但對房地產(chǎn)主業(yè)并沒有放松。從數(shù)據(jù)看，今年1—8月，全國房地產(chǎn)銷售面積突破10億平方米，創(chuàng)下同期歷史紀(jì)錄。同時，前8個月房企依然重視土地儲備，其中拿地超過200億平方米的房企有24家。

房企名稱去“地產(chǎn)”背后，更多凝聚的是轉(zhuǎn)型的共識。在因城施策、遏制房價上漲等調(diào)控政策下，大量負(fù)債、快速開發(fā)、快速周轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以為繼，一些房企不再熱衷追求規(guī)模與速度，已開始主動收縮規(guī)模、放慢速度、著力轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型如何轉(zhuǎn)，空間著實不小。房地產(chǎn)行業(yè)是天然的整合池、鏈接源，除了傳統(tǒng)住宅需求之外，圍繞多種多樣的居住需求，如房地產(chǎn)+物流、養(yǎng)老、旅游、醫(yī)療等，可以不斷延伸業(yè)務(wù)。近年來不少房企已經(jīng)開始了多元化探索，改名正是這種探索的一個外在表現(xiàn)。

雖然業(yè)務(wù)布局走向多元化，但如何找到合適的盈利模式，仍是房企轉(zhuǎn)型中面臨的難題。破解這一難題，房企不能光轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)模式，更重要的是轉(zhuǎn)身份、轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)思維。

轉(zhuǎn)身份，從所有者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。要從傳統(tǒng)模式下相對粗放的“賣磚頭”掙錢，轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)作“賣服務(wù)”掙錢。有些房企建設(shè)文創(chuàng)園、科創(chuàng)園、特色小鎮(zhèn)，但思維方式還停留在傳統(tǒng)的住宅開發(fā)模式上，不注重規(guī)劃產(chǎn)業(yè)資源，提供個性化服務(wù)，很難對相關(guān)企業(yè)形成吸引力。有的房企雖然自持物業(yè)，但仍滿足于靠收物業(yè)費(fèi)、廣告費(fèi)等傳統(tǒng)方式盈利，而沒有將小區(qū)、社區(qū)作為流量入口，發(fā)掘更多盈利點(diǎn)。

轉(zhuǎn)理念，從賺快錢轉(zhuǎn)變?yōu)橘嵚X。隨著市場形勢的變化，房企賺快錢的時代可以說一去不復(fù)返了。以前房企被稱為開發(fā)商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型做城市配套運(yùn)營商、美好生活服務(wù)商。要從依靠投資拉動的賺快錢思維，轉(zhuǎn)變?yōu)楦疃鹊貐⑴c到經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展進(jìn)程中的賺慢錢思維，著眼于在城鄉(xiāng)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、社區(qū)服務(wù)等方面長遠(yuǎn)經(jīng)營，如此賺慢錢才能賺長久錢。

轉(zhuǎn)思維，從依靠營銷到依靠科技。愛彼迎等國外企業(yè)和鏈家等國內(nèi)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)”的創(chuàng)新模式已經(jīng)取得了成功。如今，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的發(fā)展，使對人的行為分析、人與物的互聯(lián)等成為可能，為房地產(chǎn)行業(yè)帶來全新的發(fā)展機(jī)會。比如利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將小區(qū)攝像頭聯(lián)網(wǎng)，為業(yè)主提供安全提醒、送醫(yī)報警等服務(wù)；再如利用云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)，對小區(qū)、社區(qū)的居民、企業(yè)員工等進(jìn)行畫像，提供個性化、精準(zhǔn)化的銷售和服務(wù)，等等。

轉(zhuǎn)型方向明確，路徑尚需探索。房企在多元化轉(zhuǎn)型的實踐中，可能暫時難以得到明顯的利潤，但只要更好地對接人民群眾更多層次、更多元化、更高質(zhì)量的居住需求，轉(zhuǎn)型的路一定會越走越寬廣。