最近以來(lái)，市場(chǎng)關(guān)于房企未來(lái)走向又有很多建議、很多評(píng)論及很多見(jiàn)解，自然悲傷的情緒比較濃厚。房企話題一直熾熱，除了房企自己更名所謂去房地產(chǎn)化的話題之外，而最為熱鬧的話題便是在當(dāng)前環(huán)境下如何“均好”發(fā)展。

何為“均好”？

有人為此列出了三個(gè)觀察維度，分別是“利潤(rùn)”、“銷(xiāo)售規(guī)模”、“負(fù)債率”。而“均好”，是要求這三個(gè)維度該升的升，該降的降，該控的控。換句話來(lái)說(shuō)，是負(fù)債率控制在合理水平的情況下，其他兩個(gè)指標(biāo)均要表現(xiàn)為正向提升，甚至卓越。如哪個(gè)房企有這樣的業(yè)績(jī)，才是一家好房企。

籠統(tǒng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)要求是對(duì)的，也是房企應(yīng)該不懈努力的目標(biāo)。

今年國(guó)內(nèi)大環(huán)境是去杠桿，全國(guó)融資變得既艱難又飄忽，導(dǎo)致眾多民企度日如年，如果還有哪一家房企若能呈現(xiàn)出這樣的業(yè)績(jī)狀態(tài)，必定被捧為最牛房企。今年中期業(yè)績(jī)過(guò)后，我拜會(huì)過(guò)多家機(jī)構(gòu)，從他們口中和所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度讓我明白，機(jī)構(gòu)對(duì)這樣的房企真是蠻期待的，可這樣的房企少之又少。

其實(shí)作為房企何嘗不想如此呢，也是蠻期待的。期待歸期待，當(dāng)回到殘酷現(xiàn)實(shí)中，一切期待都要服從于現(xiàn)實(shí)。

應(yīng)媒體朋友要求，想從三個(gè)方面談我的看法。

“均好”發(fā)展，要順應(yīng)市場(chǎng)敬畏市場(chǎng)

記得2003年，我和我的老東家為了發(fā)揮資本市場(chǎng)融資作用，決定派給資本市場(chǎng)一個(gè)大大的定心丸，大膽提出了一個(gè)“均好”的量化指標(biāo)管理目標(biāo)，那就是每年利潤(rùn)和銷(xiāo)售規(guī)模保持不低于20%增長(zhǎng)，同時(shí)把凈借貸率控制在40%之內(nèi)。回顧之后的15年，盡管飽經(jīng)市場(chǎng)波動(dòng)的沖擊，可這家房企做到了，已經(jīng)連續(xù)十多年站在品牌價(jià)值第一的位置上。

提出這一“均好”量化框架的背景是這家房企經(jīng)受了1997年亞洲金融危機(jī)的重創(chuàng)，差一點(diǎn)倒閉了，在這期間債權(quán)融資難，債務(wù)融資難，出售物業(yè)變現(xiàn)也難，到五年后這一年還在泥濘中艱難爬行著。血的教訓(xùn)讓我們知道“天有不測(cè)風(fēng)云”及“人算不如天算”的道理，而房企保證不敗的辦法只有一個(gè)，就是要效仿香港華資房企，把負(fù)債率控制在合理水平之內(nèi)，此為鐵律，然后在這個(gè)范圍內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展做到最大化。

負(fù)債率是一個(gè)變動(dòng)因子。

這猶如2000年前的古希臘物理學(xué)家阿基米德發(fā)現(xiàn)的杠桿定律一樣：給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬起地球。

何為合理負(fù)債率？

面對(duì)這個(gè)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜的問(wèn)題，往往眾說(shuō)紛紜。我以為最核心的是參照物和外圍環(huán)境的比對(duì)。如果參照物是香港華資房企，由于他們很?chē)?guó)際化，很市場(chǎng)化，又經(jīng)歷過(guò)多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的折騰，就會(huì)把凈借貸率的上限控制在50%之內(nèi)；如果參照物是內(nèi)地房企，內(nèi)地房企正好處在中國(guó)經(jīng)濟(jì)一日千里的發(fā)展階段，有的凈借貸比長(zhǎng)期高達(dá)400%左右，同時(shí)行業(yè)平均都在150%以上，因此，在這個(gè)區(qū)間內(nèi)選擇你要控制的凈借貸率水平應(yīng)是正確的做法。

30多年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持高速增長(zhǎng)，創(chuàng)造了世界奇跡。

在這個(gè)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年蓬勃發(fā)展及難得一見(jiàn)的上升通道中，如果有房企把負(fù)債水平控制在香港華資房企長(zhǎng)期控制的較低水平，那發(fā)展速度上不去，便會(huì)失去許多機(jī)會(huì)。如果土儲(chǔ)上不去，銷(xiāo)售規(guī)模則上不去，結(jié)算利潤(rùn)總額也上不去；當(dāng)銷(xiāo)售規(guī)模、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)受到制約，那么社會(huì)地位必會(huì)下降，然而排名必會(huì)下降，進(jìn)而導(dǎo)致融資及再發(fā)展遇到了巨大的負(fù)面影響；時(shí)間久了，低速成長(zhǎng)的房企便會(huì)從行業(yè)中逐漸地黯然失色了。

事實(shí)上，當(dāng)我們觀察當(dāng)前中國(guó)前20強(qiáng)房企，只有個(gè)別房企停留在中低負(fù)債水平上砥礪前行，可99%房企一路走來(lái)，都伴隨著高負(fù)債率或超高負(fù)債率狂飆。他們?cè)诟哓?fù)債——高杠桿的強(qiáng)力撬動(dòng)下，再加上非常給力的融資環(huán)境支持，讓眾多房企形成了“低投入、高周轉(zhuǎn)、高回報(bào)、高增長(zhǎng)”的商業(yè)模式，贏得了市場(chǎng)，贏得了空間，成為中國(guó)乃至世界的佼佼者。

中國(guó)房企30多年，真可謂激蕩30多年。有些房企順應(yīng)了這個(gè)時(shí)段的發(fā)展大勢(shì)，正所謂野蠻，正所謂激進(jìn)，無(wú)疑都是正確的選擇。

02 “均好”發(fā)展，要各項(xiàng)有效管理并行

過(guò)去30多年來(lái)，房企在高負(fù)債支撐下，構(gòu)造的“低投入、高周轉(zhuǎn)、高回報(bào)、高增長(zhǎng)”的商業(yè)模式，從道理上說(shuō)是可行的，可實(shí)際上，只有少數(shù)企業(yè)做到了，而絕大部分房企還做不到。究其原因，我以為還要從房企內(nèi)部管理上找原因，找差距。

講起管理，我們大部分房企還是比較粗糙的。

好的房企，從企業(yè)文化、公司治理、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、人才管理、激勵(lì)機(jī)制、營(yíng)銷(xiāo)管理、工程管理、成本管理、品質(zhì)管理、法務(wù)管理、信息化管理、物業(yè)管理等方面，逐漸形成了自成一體的有機(jī)結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理模式。

全面好，才是“均好”。

這類(lèi)房企，在遇到良好外圍環(huán)境時(shí)，借助于高負(fù)債的撬動(dòng)，站在風(fēng)口，如虎添翼；遇到欠佳外圍環(huán)境后，便會(huì)自我調(diào)節(jié)，提早布局，將負(fù)債率降在合理范疇之內(nèi)，又能求得比同行快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。正如有老板說(shuō)，有得做就狠狠地做，沒(méi)得做就耐心地等待。

今年以來(lái)，所有企業(yè)感到一股寒流正面襲來(lái)。寒風(fēng)吹了半年，似乎越來(lái)越烈。但事實(shí)上，好房企只有發(fā)展快慢、增速高低的問(wèn)題，而不會(huì)為生存而擔(dān)憂。不好的房企已經(jīng)開(kāi)始違約，開(kāi)始裁人，開(kāi)始四面楚歌，已經(jīng)面臨與日俱增的生存壓力。

我以為“均好”發(fā)展，首先建立在有機(jī)的良好的內(nèi)部管理之上。沒(méi)有有效的管理，若想“均好”發(fā)展，只能是一句空話。當(dāng)前隨著環(huán)境惡化，負(fù)債越高，死得越快。只有建立了又被證明擁有良好管理機(jī)能之上，才能自然形成一套有效的調(diào)節(jié)機(jī)制，可做到遇水架橋，逢山開(kāi)路，化險(xiǎn)為夷。

所以我們一定要清醒，當(dāng)前房企遇到的困境不是負(fù)債率高低的問(wèn)題，而是管理根本不到位的問(wèn)題，應(yīng)從管理上找原因找解決辦法才有正路。

03 “均好”發(fā)展，要量化控制財(cái)務(wù)指標(biāo)

30多年來(lái)，中國(guó)房企之所以能快速發(fā)展，真要感謝中國(guó)金融市場(chǎng)給予的寬容和大力支持。中國(guó)金融市場(chǎng)對(duì)房企的支持力度前所未有，估計(jì)后無(wú)來(lái)者。這方面，只要和外國(guó)的做法稍作比較，便知一二。

過(guò)去幾年，房企可進(jìn)行幾十種融資，譬如前融、中融、后融，可開(kāi)發(fā)貸融資，可預(yù)售并短期獲得全額回款，可發(fā)債，可引進(jìn)基金，可證券化，可上市及定增等，應(yīng)有盡有。

這種情況下，房企一個(gè)項(xiàng)目只需動(dòng)用少許自有資金——也許一成、也許兩成，就可推動(dòng)一個(gè)又一個(gè)大項(xiàng)目的順利實(shí)施。由于得到高周轉(zhuǎn)商業(yè)模式的保證，自有資金就可實(shí)現(xiàn)一年周轉(zhuǎn)一到兩次，使得股東自有資金年化回報(bào)率可達(dá)幾倍，平均也可達(dá)到50%以上。

如此一來(lái)，房企做生意如滾雪球一樣迅速滾大，而且實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)。這種情況下，如果還有房企做不好，那才是奇怪的事態(tài)了。

總而言之，“高杠桿+高周轉(zhuǎn)”才是房企長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的終極秘笈。

當(dāng)然，在這種選擇之下，我以為財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有作用。

譬如1，財(cái)務(wù)可建立一套動(dòng)態(tài)監(jiān)管運(yùn)行模型。

在建立動(dòng)態(tài)監(jiān)管模型的時(shí)候，財(cái)務(wù)可通過(guò)全面預(yù)算管理這個(gè)重要工具找到最為關(guān)鍵的指標(biāo)體系，譬如10大指標(biāo)，每年檢討一次，然后在過(guò)程中動(dòng)態(tài)監(jiān)管，動(dòng)態(tài)調(diào)整，并動(dòng)態(tài)指揮全面運(yùn)營(yíng)。

一般而言，資本市場(chǎng)最關(guān)注房企經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的表現(xiàn)，而不是含融資的現(xiàn)金流表現(xiàn)。這個(gè)關(guān)注是正確的。那么房企財(cái)務(wù)就要在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上做足功夫。經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流一方面是現(xiàn)金收入，另一方面是現(xiàn)金支出?，F(xiàn)金支出最大的兩個(gè)因素一是買(mǎi)地支出，二是建安支出。而撬動(dòng)高增長(zhǎng)的最主要因素便是買(mǎi)地，影響經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流最大因素也是買(mǎi)地，只要把買(mǎi)地和現(xiàn)金流入很好掛鉤（譬如占比30%，或40%，或50%，或60%等，而掛鉤比率取決于房企可承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力和偏好），所有問(wèn)題便迎刃而解。

譬如2，財(cái)務(wù)可建立一套底線思維的動(dòng)態(tài)管理模型。

一般會(huì)在五個(gè)方面給出財(cái)務(wù)量化思維的控制底線：

一是凈借貸比率：長(zhǎng)期不應(yīng)超過(guò)100%。如外圍環(huán)境好，此比例偏高是可以的，但要隨時(shí)做好回歸的安排；

二是一年以?xún)?nèi)的短期負(fù)債占比：不應(yīng)超過(guò)30%。如果因?yàn)橹虚L(zhǎng)期融資成本過(guò)高，在某個(gè)限定期間內(nèi)稍高一些也可接受，但要不失時(shí)機(jī)地調(diào)整回來(lái)；

三是年度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流：盡可能做到年年為正。如果外圍環(huán)境非常好，負(fù)現(xiàn)金流預(yù)算也是可以的，但不能做長(zhǎng)期安排；

四是在手可動(dòng)用現(xiàn)金與資產(chǎn)總額占比：一般不能低于10%（有房企控制在5%左右，這取決于風(fēng)險(xiǎn)偏好），確保外圍環(huán)境惡劣突然降臨時(shí)，財(cái)務(wù)具有較強(qiáng)的彈性；

五是一定要安排好未來(lái)3～6個(gè)月到期剛性?xún)陡兜男枰?。這一點(diǎn)絕不能馬虎。這五個(gè)方面要變成財(cái)務(wù)紀(jì)律，讓運(yùn)營(yíng)部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)都清楚，都明白，甚至一起共舞。當(dāng)然，還可設(shè)置其他財(cái)務(wù)量化指標(biāo)的底線管理思維。

管理財(cái)務(wù)本身是一門(mén)藝術(shù)，承擔(dān)著巨大責(zé)任。也就是說(shuō)，如果管理得當(dāng)，可為發(fā)展助力，使企業(yè)又快又好地運(yùn)行；如果管理不當(dāng)，要么管死了企業(yè)，失去活力。要么造成巨大風(fēng)險(xiǎn)，死在半路上。

前一段時(shí)間，看了一篇文章《百?gòu)?qiáng)房企三十年：一切過(guò)往，皆為序曲》。文章說(shuō)，1988年的11月18日，王石以2 000萬(wàn)元的價(jià)格拍下深圳（樓盤(pán)）一塊地，成立4年的萬(wàn)科正式進(jìn)軍房地產(chǎn)。以此計(jì)算，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)到了今年，整好走了30年；其實(shí)早在1983年，中海地產(chǎn)就在深圳做了第一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目——位于羅湖國(guó)貿(mào)斜對(duì)面，叫海豐苑。若以1983年計(jì)算，那么，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)走了35年；而中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)大面積誕生，應(yīng)是在鄧小平1992年南巡講話之后應(yīng)運(yùn)而生的，也就25年。

縱觀30多年，房企發(fā)展波瀾壯闊，好比一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)但競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的競(jìng)賽一樣。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些房企曇花一現(xiàn)，很快出局了；有些房企時(shí)高時(shí)低，讓人驚心動(dòng)魄；有些房企開(kāi)始幾年發(fā)展很快，逐漸慢了下來(lái)；有些房企最近幾年快了起來(lái)，愈戰(zhàn)愈勇；而有那么幾家房企不僅存活著，而且20多年來(lái)始終站在潮頭上。

發(fā)展房企，其實(shí)每家的理解是不一樣的，但當(dāng)我們撇開(kāi)那些不可比的因素，當(dāng)還原到房企的核心要素：“人”、“土地”和“錢(qián)”，或還原到重要財(cái)務(wù)指標(biāo)：“負(fù)債率”、“銷(xiāo)售規(guī)模”、“利潤(rùn)”時(shí)，也許會(huì)得出如下結(jié)論：

房企“均好”發(fā)展之道，首先是要順應(yīng)市場(chǎng)，把握市場(chǎng)，與市場(chǎng)保持同步姿態(tài)；其次是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，建立具有特色的管理文化，并形成“高周轉(zhuǎn)”的管理模型；其三是以穩(wěn)健財(cái)務(wù)為基點(diǎn)，保持一種動(dòng)態(tài)平衡，保持一種有效彈性，保持一種強(qiáng)勢(shì)掛鉤。也許在這樣一種邏輯下推進(jìn)，才能做到真正意義上的“均好”發(fā)展。

如果某一天因?yàn)楦鞣N因素的倒逼，將房地產(chǎn)“預(yù)售”政策做出重大調(diào)整，這將是顛覆性事件，那么房企的“均好”發(fā)展有必要做出重大變革，否則災(zāi)難臨頭，許多非“均好”的房企將很快倒下了。

房企一刻不能沒(méi)有現(xiàn)金，而“均好”發(fā)展就要保證企業(yè)池子里永遠(yuǎn)有活水，并盡可能把活水用到極致，既不浪費(fèi)，又不枯竭。