踩在刀尖上試錯(cuò) 王健林顛覆萬(wàn)達(dá)

首富王健林一刻都沒(méi)有閑著。歲末之際，他忙著在各種論壇和峰會(huì)輸出“王式”價(jià)值觀—在他退休前，要把萬(wàn)達(dá)帶進(jìn)世界十強(qiáng)企業(yè)。

2016年，是萬(wàn)達(dá)“先頭部隊(duì)”出成績(jī)的一年。王健林在年初做了一個(gè)大膽的決定，萬(wàn)達(dá)向總資產(chǎn)7500億元發(fā)起沖擊，房地產(chǎn)不再作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)銷(xiāo)售收入任務(wù)從1640億元降至1000億元。

這場(chǎng)-640億元的革命，是一個(gè)萬(wàn)達(dá)顛覆萬(wàn)達(dá)的歷程。王健林要再造一個(gè)萬(wàn)達(dá)—一個(gè)基于O2O、大數(shù)據(jù)、金融工具的萬(wàn)達(dá)。他為未來(lái)的萬(wàn)達(dá)開(kāi)出了兩個(gè)藥方：其一，輕資產(chǎn)，房地產(chǎn)收入未來(lái)將縮減至集團(tuán)總收入的1/3；其二，多元化，萬(wàn)達(dá)優(yōu)勢(shì)兵力將轉(zhuǎn)移到新型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，金融與文化是他圈下的兩個(gè)重點(diǎn)。

是否已安全掉頭，并找準(zhǔn)未來(lái)的航向？如今，萬(wàn)達(dá)航母到了“年檢”時(shí)刻。萬(wàn)達(dá)商業(yè)A股5000億元市值新征程，如何沖破重重關(guān)卡？體育產(chǎn)業(yè)如何玩出新花樣？對(duì)標(biāo)迪斯尼的萬(wàn)達(dá)文化城是否達(dá)到了考核指標(biāo)？此刻，這些問(wèn)題都等著王健林給出答案。

漫漫30年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)長(zhǎng)河，見(jiàn)證了“50后”王健林的奮斗史—最強(qiáng)悍的老板和華人首富，殫精竭慮至今，西裝、皮鞋、每天七點(diǎn)上班。如今，他依舊是親自手寫(xiě)演講稿的萬(wàn)達(dá)勞模，宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)信手捏來(lái)，對(duì)行業(yè)指標(biāo)了如指掌，援引史料印證發(fā)展模式，理?yè)?jù)充分，邏輯清晰。

縝密和遠(yuǎn)慮背后，王健林永遠(yuǎn)是霸氣在外，談“規(guī)模”就談最大，談“檔次”就談最高端，談“模式”就談最前沿。

龐大的資金，可以跟隨他的私人飛機(jī)，到達(dá)世界上任何一個(gè)角落。接下來(lái)，王健林還將做什么樣的機(jī)遇獵手？在全行業(yè)頭腦風(fēng)暴之際，不妨來(lái)聽(tīng)聽(tīng)王健林對(duì)現(xiàn)實(shí)的判斷和這背后的邏輯。

“不要誤導(dǎo)吃瓜群眾”

王健林帶著他的萬(wàn)達(dá)財(cái)富故事走到了臺(tái)前。過(guò)去五年里，他先后問(wèn)鼎地產(chǎn)首富、內(nèi)地首富和全球華人首富，這背后實(shí)質(zhì)上是整個(gè)萬(wàn)達(dá)帝國(guó)的價(jià)值。2002年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的總資產(chǎn)僅為100億元，14年之后，這個(gè)數(shù)字膨脹了60倍。

贊許和質(zhì)疑始終相伴相隨。日前，有關(guān)4200億元負(fù)債，王健林是“首富”還是“首負(fù)”的口水仗再度空前，他不高興了。

“今天你問(wèn)出來(lái)了，我就回答了。”在12月10日舉辦的“2016（第十五屆）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”上的問(wèn)答環(huán)節(jié)上，王健林沒(méi)有避諱，首次對(duì)負(fù)債論做了層層回應(yīng)：

誰(shuí)在負(fù)債？王健林先是從基本概念上駁斥了“首負(fù)”一說(shuō)，“4000多億元負(fù)債，數(shù)據(jù)來(lái)自萬(wàn)達(dá)商業(yè)的財(cái)報(bào)。”言下之意，負(fù)債主體既非萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，也非王健林本人，“對(duì)象搞錯(cuò)了”。

資本抵債也是空談。王健林指出，看企業(yè)的負(fù)債不僅要看負(fù)債，更要看資產(chǎn)。他以萬(wàn)達(dá)商業(yè)舉例稱(chēng)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)資產(chǎn)6000多億元，負(fù)債4000多億元，資產(chǎn)遠(yuǎn)高于負(fù)債。凈資產(chǎn)方面，截至2016年6月30日，萬(wàn)達(dá)商業(yè)的凈資產(chǎn)為1900億元，凈資產(chǎn)是剝離了所有負(fù)債、應(yīng)收賬款后的資產(chǎn)總額，“在行業(yè)里，凈資產(chǎn)可以達(dá)到這個(gè)水平的公司只有萬(wàn)科和萬(wàn)達(dá)。你的公司有2000億元的凈資產(chǎn)，這個(gè)公司還差嗎？”

結(jié)合萬(wàn)達(dá)商業(yè)2016年半年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，其資產(chǎn)總值為6947億元，負(fù)債總額約為5047億元，資產(chǎn)負(fù)債率為72.6%，與2015年同期持平。在行業(yè)內(nèi)，這一數(shù)據(jù)處于正常值。截至今年上半年，國(guó)內(nèi)上市房企的資產(chǎn)負(fù)債率均值在79.72%，去年同期水平為78.85%。王健林拿來(lái)舉例的萬(wàn)科，今年上半年負(fù)債率也達(dá)80.6%。

王健林不吐不快。他說(shuō)，房地產(chǎn)領(lǐng)域的負(fù)債，與其他公司相比有所不同。“房地產(chǎn)的預(yù)售，即房子的銷(xiāo)售收入也算負(fù)債。只有等到房子竣工，拿到竣工證才能轉(zhuǎn)化為收入，所以幾家大型房地產(chǎn)企業(yè)都會(huì)有1000多億元算到負(fù)債里。”

“我個(gè)人而言，我在萬(wàn)達(dá)商業(yè)有1000多億元的股權(quán)，加上 萬(wàn)達(dá)院線 的股權(quán)，光這兩個(gè)上市公司擁有的股票市值約1500億元，且不說(shuō)我還有其他很多很多的公司。”王健林說(shuō)自己不是在炫耀，“如果真缺錢(qián)，這些股票可以抵押個(gè)1000億元出來(lái)了，但你們?nèi)タ纯淬y行或上市公司信息，看我有沒(méi)有在抵押？”

花大篇幅來(lái)談負(fù)債問(wèn)題，王健林辯解稱(chēng)，要么是外界真不懂，要么是為了誤導(dǎo)廣大的吃瓜群眾而別有用心，這個(gè)話題這兩年經(jīng)常出現(xiàn)，他有必要站出來(lái)。

王健林毫不掩飾，直至今日，他依舊在享受追逐財(cái)富的過(guò)程。在福布斯官方網(wǎng)站上，截至12月10日，王健林以322億美元的財(cái)富依舊位居中國(guó)富豪榜第一。

體育“小目標(biāo)”

足球的魅力，牽動(dòng)著無(wú)數(shù)資本的心，王健林更是毫不例外。

在發(fā)出上文“牢騷”的前一天（12月9日），王健林在國(guó)際足球領(lǐng)域又干了一筆大買(mǎi)賣(mài)。這一天，馬德里競(jìng)技（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“馬競(jìng)”）正式告別陪伴了球隊(duì)50年的卡爾德隆球場(chǎng)，并將在2017/2018賽季啟用位于馬德里東部的拉佩內(nèi)塔球場(chǎng)作為新主場(chǎng)。

去年年初以4500萬(wàn)歐元收購(gòu)馬競(jìng)足球俱樂(lè)部20%股份的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，獲得了馬競(jìng)新主場(chǎng)的5年時(shí)間冠名權(quán)—名之“萬(wàn)達(dá)大都會(huì)”。據(jù)萬(wàn)達(dá)內(nèi)部人士向時(shí)代周報(bào)記者透露，此次冠名價(jià)格是物超所值的“朋友價(jià)”。

“現(xiàn)在很少有俱樂(lè)部實(shí)現(xiàn)較大盈利，不論什么球類(lèi)。”王健林十天前剛剛在第二屆中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)論壇上有過(guò)斷言，“我們是不看面子，只看銀子，熱熱鬧鬧的事要搞，但能賺錢(qián)才行。”

王健林言下之意，搞俱樂(lè)部并不是萬(wàn)達(dá)體育的目標(biāo)，搞賽事，和從賽事延伸出來(lái)的賽事經(jīng)濟(jì)，以及商業(yè)、傳媒等，這才是真正的體育產(chǎn)業(yè)最主要的方向。事實(shí)上，在萬(wàn)達(dá)體育剛剛成立時(shí)，王健林就曾表態(tài)，“搞俱樂(lè)部處在C端，是下游，不掙錢(qián)，基本都是燒錢(qián)，賺的是名聲。”

在西班牙戰(zhàn)略中，王健林或許定下了追逐西甲冠軍的目標(biāo)。歐足聯(lián)已決定2018年歐洲冠軍杯決賽在萬(wàn)達(dá)大都會(huì)球場(chǎng)舉行。

王健林自詡是資深足球人，作為大連萬(wàn)達(dá)足球俱樂(lè)部的投資人，早在1993年，王健林就打造了中國(guó)職業(yè)足球第一個(gè)王朝。近年來(lái)，他同時(shí)著手的，還有牽手國(guó)際足聯(lián)，以及籌備主辦“中國(guó)杯”。但這個(gè)過(guò)程并非一帆風(fēng)順，中國(guó)足協(xié)、亞足聯(lián)、國(guó)際足聯(lián)幾方意見(jiàn)很難統(tǒng)一。王健林團(tuán)隊(duì)耗時(shí)兩年，才最終拿下了主辦權(quán)。

在這場(chǎng)體育產(chǎn)業(yè)論壇上，王健林從世界體育產(chǎn)業(yè)的演化展望了中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的未來(lái)，更首次揭秘萬(wàn)達(dá)體育的新玩法。

在王健林看來(lái)，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)與歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大差距，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀就是體制落后、賽事太少—中國(guó)體育人口只占人口總數(shù)30%，低于美國(guó)和日本75%和70%的水平；中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比值不足0.3%，低于美國(guó)和日本的3%和2.6%的水平；中國(guó)體育人均支出更低，大概是美國(guó)的五十分之一和日本的四十分之一。

王健林和盤(pán)托出了萬(wàn)達(dá)體育的新玩法。“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”之后，萬(wàn)達(dá)獲得上游豐富的體育資源，已能打造自己的賽事IP。無(wú)論是擴(kuò)大與國(guó)際體育組織的合作，還是開(kāi)展國(guó)際產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，萬(wàn)達(dá)都著力引進(jìn)重大國(guó)際賽事，如鐵人三項(xiàng)賽、亞太職業(yè)籃球冠軍杯、中國(guó)3×3籃球職業(yè)聯(lián)賽，到如今的“中國(guó)杯”國(guó)際足球錦標(biāo)賽，環(huán)廣西自行車(chē)賽等，“通過(guò)這個(gè)打法落戶，萬(wàn)達(dá)就擁有了自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如果將來(lái)做到10-12個(gè)賽事，價(jià)值就非常高了。”

去年年末，萬(wàn)達(dá)體育全球總部在廣州正式建立。“它不是終點(diǎn)，相反會(huì)是一個(gè)新的起點(diǎn)。”王健林對(duì)于萬(wàn)達(dá)體育的未來(lái)，躊躇滿志。按照他的規(guī)劃，2016年萬(wàn)達(dá)體育預(yù)計(jì)落戶中國(guó)的重大國(guó)際賽事為5—6項(xiàng)，萬(wàn)達(dá)體育控股計(jì)劃收入70億元，“全球合計(jì)報(bào)表要實(shí)現(xiàn)比較好看的盈利”。

時(shí)間軸拉長(zhǎng)至2020年，王健林定下的目標(biāo)是“萬(wàn)達(dá)體育2020年凈利潤(rùn)至少要做到10位數(shù)（10億元），或者幾個(gè)10位數(shù)，并最終在資本市場(chǎng)上市”。

“兒子不愿意過(guò)我這種生活”

六十耳順，王健林還沒(méi)考慮退休。

雖已步入花甲之年，但王健林仍舊身板挺拔，眼神犀利。他思維敏捷，說(shuō)話語(yǔ)速偏快，愛(ài)用反問(wèn)句，愛(ài)用“搞”“整”“干”等力量性強(qiáng)的動(dòng)詞，仿佛時(shí)時(shí)刻刻準(zhǔn)備反駁與戰(zhàn)斗。

“踩在刀尖上試錯(cuò)，不行就馬上轉(zhuǎn)變。”萬(wàn)達(dá)內(nèi)部人士曾對(duì)時(shí)代周報(bào)記者這樣形容老板王健林的行事風(fēng)格。

這也是王健林式首富成功學(xué)。從1988年那個(gè)舊改起家的區(qū)域性公司，萬(wàn)達(dá)在過(guò)去近30年內(nèi)歷經(jīng)商業(yè)地產(chǎn)、全國(guó)性、國(guó)際性四次轉(zhuǎn)型。在當(dāng)下，王健林要把萬(wàn)達(dá)變成跨國(guó)企業(yè)，前面限定詞還加上“世界一流”。

按照他的愿景，到2020年，萬(wàn)達(dá)總資產(chǎn)將達(dá)到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，利潤(rùn)100億美元。彼時(shí)，萬(wàn)達(dá)將成為谷歌、沃爾瑪那樣的超級(jí)公司。

“我的夢(mèng)想是把萬(wàn)達(dá)做到世界級(jí)的超級(jí)跨國(guó)企業(yè)，”王健林說(shuō)，“到那一天，我有可能就退休了。”

未來(lái)，誰(shuí)來(lái)接手龐大的萬(wàn)達(dá)帝國(guó)？王思聰對(duì)王健林說(shuō)了“不”！

“我問(wèn)過(guò)我兒子，他不愿意過(guò)我這種生活，這是年輕人自己的選擇，”王健林沒(méi)有孤注一擲，他在這次中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上也有過(guò)袒露，“我想這個(gè)問(wèn)題還來(lái)得及考慮，萬(wàn)達(dá)職業(yè)經(jīng)理人備選的人好幾萬(wàn)，在自己的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中選合適的就可以了。刻意培養(yǎng)的不一定那么好，萬(wàn)達(dá)有五個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，這五個(gè)產(chǎn)業(yè)的CEO都有可能成為未來(lái)萬(wàn)達(dá)的接班人。”

王健林既不像宗慶后、劉永好那樣，精心培養(yǎng)子女接班，也不像何享健專(zhuān)注培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人做接班人。他背后有一支龐大的、陣容豪華的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，丁本錫、齊界、張霖、曲德君等人擔(dān)任萬(wàn)達(dá)總裁、副總裁職位多年。

據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，在萬(wàn)達(dá)核心高管中，50后、60后、70后均有，形成一個(gè)補(bǔ)位形年齡梯隊(duì)。這些“老臣”入職萬(wàn)達(dá)數(shù)十年，歷任多個(gè)職位，是萬(wàn)達(dá)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的核心力量。

在放權(quán)和激勵(lì)機(jī)制上，萬(wàn)達(dá)給予了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和發(fā)展空間。萬(wàn)達(dá)長(zhǎng)期采取幾乎全無(wú)家族企業(yè)色彩的管理思路，在集團(tuán)層面，最近5年來(lái)王健林不兼任CEO，不管具體事務(wù)。在子公司層面，王健林家族不在高層任職，由職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人獲得更多機(jī)會(huì)。

在萬(wàn)達(dá)，高管不僅收入高，總經(jīng)理以上級(jí)別還有股票期權(quán)，這有效破解了職業(yè)經(jīng)理人行為短期化。王健林曾說(shuō)，人就是錢(qián)，人就是事業(yè)，所以他視人才為第一資本，要長(zhǎng)收入、長(zhǎng)本事、長(zhǎng)幸福指數(shù)。

同樣，王健林信奉制度的力量，他把“靠制度管人，而不是人管人”視為萬(wàn)達(dá)的基石。萬(wàn)達(dá)制度每?jī)赡晷抻喴淮危稍鹊?0萬(wàn)字精簡(jiǎn)到如今的52萬(wàn)字。這套“鐵律”成為萬(wàn)達(dá)從上到下每個(gè)職位的規(guī)范，它的兩大特點(diǎn)是：不信任任何人；在制度上減少漏洞，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。

軍人精神被帶到了萬(wàn)達(dá)，王健林用強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化管理這個(gè)巨無(wú)霸，“萬(wàn)達(dá)首先是一支部隊(duì)，然后才是一家公司”。

王建林對(duì)萬(wàn)達(dá)有絕對(duì)的把控力，至今還保持著軍人的作息習(xí)慣：每年只給自己一周左右的休假時(shí)間，且不是連休。平日里只要不出差，他每天七點(diǎn)鐘就會(huì)到辦公室，工作至晚上七八點(diǎn)。

那張?jiān)谇靶┨炝鱾鞯摹妒赘坏囊惶臁沸谐虇卫?，從凌晨四點(diǎn)開(kāi)始，王健林飛了6000公里兩個(gè)國(guó)家三個(gè)城市，再簽了500億元的單子，這是不平凡的一天，又是他普通的一天。

王健林曾稱(chēng)，最好的公司治理模式是有大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)—目前來(lái)看，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的未來(lái)或許呈現(xiàn)這樣的模式：王思聰做大股東+強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)+職業(yè)經(jīng)理人接班。

外界點(diǎn)評(píng)稱(chēng)，這將更有利于萬(wàn)達(dá)的開(kāi)放式發(fā)展模式，也可能成為中國(guó)公司治理歷史上的一個(gè)重大有益探索。