綠城股權(quán)收購(gòu)案，自10月底傳出宋衛(wèi)平將回歸消息以來，輿論大嘩。反對(duì)者高舉契約精神的旗幟，支持者則從品牌一致性上考量，立場(chǎng)之對(duì)比鮮明，細(xì)節(jié)之紛繁綿延，劇情之跌宕起伏，給這起房產(chǎn)界最大收購(gòu)案，涂上了傳奇色彩。
融創(chuàng)與綠城之間的花火，注定是一個(gè)傳奇。它發(fā)軔于中國(guó)房地產(chǎn)革命性的節(jié)點(diǎn)：業(yè)界從追求野蠻生長(zhǎng)、規(guī)模至上整體轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)、品質(zhì)服務(wù)。波詭云譎的時(shí)代背景下，由宋孫兩位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格上自成一家、擁有明星般的個(gè)性魅力標(biāo)簽的商人擔(dān)綱主角，令融綠合作之影響空前。
然而，自2012年6月雙方合作之日起，質(zhì)疑聲就如影隨形。落腳點(diǎn)集中于雙方企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念上的差異甚大。從某種程度上，孫的接棒，是否能得到宋的認(rèn)可，是重要參照。小杖受，大杖走，宋“回歸”風(fēng)波，概因其中沖突已近不可調(diào)和之態(tài)。
平心而論，孫宏斌對(duì)綠城之改造，瑕瑜互見。一方面，孫氏雄心勃勃，短期內(nèi)就從組織、制度、執(zhí)行力上，套用融創(chuàng)的高效模板，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向，給綠城上下注入一股新風(fēng)，也在業(yè)績(jī)一端收效顯著；另一方面，嚴(yán)峻形勢(shì)下強(qiáng)行給綠城注射異種血脈，其間內(nèi)外反饋，確實(shí)與過去宋氏綠城迥異，怪不得外界有些“綠城已不是原來的綠城”的感慨。
應(yīng)該說，宋孫均不可以等閑商人視之，融綠兩家在中國(guó)發(fā)展商的歷史上，必將留有深刻印記。但如果以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求，卻都有致命弱點(diǎn)：綠城精營(yíng)造、重服務(wù)，卻粗管控、輕回報(bào)。融創(chuàng)當(dāng)?shù)闷鸾?jīng)營(yíng)效率之集大成者，卻在底蘊(yùn)積累上仍顯不足，遑論價(jià)值輸出。
以這個(gè)視角來看，宋孫二人取消此前雙方契約與否，綠城都將面臨難題。如果孫宏斌收購(gòu)綠城完畢，卻未能真正因地制宜、因材擇法，延續(xù)過去二十年綠城真誠(chéng)善意精致完美之根本，孫口中“房地產(chǎn)第一品牌”的價(jià)值，無疑將大打折扣。反之，如宋衛(wèi)平再回購(gòu)，孫氏退出，綠城仍以過去治理企業(yè)綱要，應(yīng)對(duì)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)愈加慘烈之市場(chǎng)，勝算幾何？
利者，義之和也。宋衛(wèi)平是能講出“天下一家，有德者掌之”的企業(yè)家，孫宏斌則被評(píng)價(jià)為“跟靠譜的人打交道比誰(shuí)都靠譜”的勵(lì)志榜樣，雖在商言商，想必雙方也絕無可能僅為一個(gè)“利”字反目。那么進(jìn)退之外，是否存在第三條道路，可令雙方、乃至所有相關(guān)方收獲共贏的局面呢？
一年多前，我們?cè)^照兩家合作之雛形——融創(chuàng)綠城合資平臺(tái)公司運(yùn)營(yíng)一年后的效果，頗為感慨，寫下《融綠這一年：1+1等于幾》的文字。常言道，三個(gè)和尚沒水吃，而當(dāng)時(shí)綠城、融創(chuàng)、九龍倉(cāng)的合作，確令人看到了驚喜。誠(chéng)然，以“蜜月期”反詰，未嘗不無道理，但遍觀天下，用大智慧磨合、取長(zhǎng)補(bǔ)短以致終老之結(jié)合，亦不在少數(shù)。
自助者天助，正是因?yàn)檫^去綠城耗費(fèi)二十年沉淀下來的獨(dú)特企業(yè)基因，才使其經(jīng)歷數(shù)輪調(diào)控迄今屹立不倒、歷久彌新。2012年，九龍倉(cāng)和孫宏斌相繼參與后，宋衛(wèi)平的品質(zhì)服務(wù)、孫宏斌的高效管控和九龍倉(cāng)的聚財(cái)穩(wěn)健，和而不同，相得益彰，均是綠城可善加利用、得以更上一層樓之利器。何不繼續(xù)將三方優(yōu)勢(shì)繼續(xù)放大，從而使綠城兼善工、謀、銷、金于一體，為中國(guó)房企發(fā)展路徑提供一個(gè)更為健全的標(biāo)桿？
以局外視角梳理目前股權(quán)結(jié)構(gòu)和各方訴求，我們不妨做出這樣的設(shè)想：既然宋回購(gòu)股份，有毀約趨利之嫌，那么，是否可以在孫宏斌收購(gòu)綠城股份不變的前提下，宋、孫、九龍倉(cāng)三方各司其職。
具體途徑，一是由孫宏斌總攬經(jīng)營(yíng)全局，但宋有品質(zhì)服務(wù)的一票否決權(quán)?；蛘咚问现卣凭G城，同時(shí)將營(yíng)銷、流程管控等內(nèi)容外包孫宏斌團(tuán)隊(duì)，甚至孫氏完全退出管理層，行使大股東權(quán)力。兩種情況下，均在董事會(huì)、投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)等決策層面形成三足鼎立局面，三方以權(quán)衡客戶、股東、員工、合作方諸多方面利益最大化的原則，研討治司方略。
上述建議，或流于書生意氣，但縱覽古今中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)之集大成者，無一不是以內(nèi)外制約、雙手互搏、甚至自我革命的方式，做出平衡而妥協(xié)，才得以因時(shí)而變，不斷革新，葆基業(yè)長(zhǎng)青。而只顧及一己之私、信奉專制集權(quán)、以長(zhǎng)期利益換取短期收益的做法，在愈發(fā)陽(yáng)光公開透明的商業(yè)大潮中，恐怕早已不合時(shí)宜。
改革開放三十年，國(guó)內(nèi)民企仍以老板文化為企業(yè)文化。如今中國(guó)企業(yè)躋身世界大舞臺(tái)，怎樣將多方博弈下生成的西方現(xiàn)代企業(yè)治理制度，與傳統(tǒng)的為商者義利之辨有機(jī)結(jié)合，已經(jīng)是國(guó)內(nèi)為商者的大課題。宋孫都是地產(chǎn)商界不世出之領(lǐng)袖級(jí)人物，萬(wàn)眾期許之下，二人應(yīng)有解題的胸懷、責(zé)任和能力。
百語(yǔ)千言，樂見綠城悠悠，其風(fēng)也長(zhǎng)，其勢(shì)也張。
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