“一年內形成4洲6國9城的世界房地產開發(fā)布局。”綠地在去年底這樣總結公司的國際化成果。基于上述國際化成果，綠地在今年提出海外房地產銷售200億元的目標。
面對和境內完全不同的市場以及法律、政策等環(huán)境，綠地又有怎樣的底氣，敢提出如此高的銷售目標呢？
公開資料顯示，4月30日綠地集團首個全資海外項目——位于韓國濟州島的健康旅游城住宅項目啟動首批產品交付，這也是近年來第一個交房的 “中國制造”海外住宅。
通過韓國央企研究當?shù)厥袌?/strong>
綠地的獨立出海是從兩年前開始起步的，此前多為合作項目。綠地注意到，當時市場上出現(xiàn)了一個現(xiàn)象：很多國外房地產項目在國內一線城市展開熱火朝天的推廣活動，上海房展會還開設了海外置業(yè)專場，參觀者絡繹不絕。
最先吸引綠地目光的是韓國旅游勝地濟州島。與綠地對接的韓國濟州國際自由城市開發(fā)中心（簡稱JDC），是一家韓國央企。投資之前，綠地從JDC獲取信息并展開市場調研和投資可行性分析。
綠地董事長張玉良透露，通過對濟州島的前期研究綠地得出結論：投資風險較低，也能獲得不錯的收益。
濟州島目前正處在價值的洼地。韓國政府重視濟州島的大開放，濟州島除了傳統(tǒng)的旅游業(yè)外，還要發(fā)展高科技、物流、金融等行業(yè)。另一方面，濟州島離中國較近，對長三角和上海的潛在買家具有吸引力。韓國政府對濟州島提出1000多項扶持政策，包括投資減稅，購房移民等。
“地價合理、成本可控，持有型物業(yè)市場稀缺。”張玉良透露，綠地濟州島項目中，除了60%出售型物業(yè)外，40%將由綠地長期持有和經(jīng)營，包括酒店、免稅機場以及由境外公司承包經(jīng)營的賭場。
首個全資項目“入鄉(xiāng)隨俗”
綠地在國內其他城市的運作慣例是：由總部派遣總經(jīng)理、副總及每個條線主要負責人共5到8人到外地成立事業(yè)部或公司，其余員工在本地招聘，綠地韓國公司也是這樣運作——從總部派出的團隊又在當?shù)卣衅噶隧n籍和中國籍的員工。
“濟州島項目作為綠地第一個全資的大型海外項目，困難是肯定有的。各種差異不僅體現(xiàn)在法律制度上，還體現(xiàn)在文化、語言、甚至是思維方式上。
但是從整體來說，韓國的法律比較健全，全民守法意識較強，施工方會嚴格按照各種相關法律進行施工。”綠地韓國項目負責人告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者。
在產品的設計上，不但要考慮韓國當?shù)氐臈l件，還要兼顧未來移民的需求偏好。
綠地在濟州島一期項目開發(fā)的是疊拼別墅，面積約180平方米。符合濟州島建筑高度限制，價格達到一定高度，因為韓國政府規(guī)定，在韓國購置50萬美元以上的住宅可申請韓國永久居住權。“（綠地）在韓國項目的開盤方式基本和中國一致。出于對購房者的保護，在中國必須取得銷售許可證才能開盤，想要取得預售許可，工程量必須達到20%以上。”綠地韓國項目負責人透露。
上述項目負責人總結認為，企業(yè)出海，最容易碰壁的原因是法律政策差異。如果不熟悉當?shù)氐姆桑涣私馔顿Y領域的一些特殊政策，都會導致企業(yè)在海外“水土不服”、投資失敗。為此，綠地在韓國起步之初即聘請當?shù)芈蓭熓聞账?，嚴防項目觸礁。
在財務上，如果不找到專業(yè)的本地化“外腦”，就可能錯過很多優(yōu)惠政策，花冤枉錢；人事方面，也需要建立符合韓國慣例的職級體系和制度。
在韓國項目進展中綠地發(fā)現(xiàn)，韓國不僅材料費、人工費較高，工程進度也比中國慢。此外，韓國的行政手續(xù)復雜，對此，張玉良在3月底赴韓出席外資企業(yè)懇談會時，特意向韓國有關方面提出要求簡化行政流程、加快審批速度，對方也做出了相應改進。
銷售底氣：來自中國的新移民
濟州島項目是綠地出海的第一步，隨后綠地在澳大利亞、美國、英國、馬來西亞等全球多個國家和城市出手投資多個項目。
世邦魏理仕環(huán)球研究部資深董事謝晨告訴 記者，房地產公司出海之后，首先要意識到已經(jīng)不能沿用在國內熟悉的拿地、開發(fā)的流程了，需要想辦法適應國外的環(huán)境。海外項目需要在深入研究當?shù)爻鞘幸?guī)劃、了解周邊居民結構后做出規(guī)劃。目前房企出海面臨的最大難題就是海外的法規(guī)，對于綠地、萬科這樣的超級房企，資金不是問題。
“韓國濟州、澳洲悉尼項目都在加快新房源供應。”張玉良說，在美國、加拿大、英國、馬來西亞等國，綠地項目的目標是要在今年內實現(xiàn)銷售。
據(jù)透露，澳大利亞悉尼綠地中心2013年底第一期開盤，今年4月中旬開盤第二期；美國洛杉磯綠地中心目前處在認購狀態(tài)，洛杉磯這一項目配合了移民政策。
綠地海外項目重要的目標客戶群是中國向海外的移民，和萬科一樣，綠地在中國的品牌知名度為海外團隊省去了不少推廣的成本。
2011年綠地成立酒店管理集團，推出自己的高端酒店品牌，由于酒店的天然屬性，國際化也將成為必然。
“一年內形成4洲6國9城的世界房地產開發(fā)布局。”綠地在去年底這樣總結公司的國際化成果。
張玉良總結認為，確保盈利、風險可控是綠地國際化的前提。海外市場與中國市場必然存有差異，企業(yè)不可避免要與當?shù)厥袌鼋?jīng)歷一段磨合期。企業(yè)要適應國際市場的規(guī)則，包括當?shù)氐恼?、法律、各項業(yè)務的運作規(guī)范等。截至去年底，綠地累計海外項目投資總額近200億元。
衛(wèi)民不動產蔡為民告訴記者，房企出海雖有難度，但也省去了國內的許多麻煩。比如國外開發(fā)流程成熟、法規(guī)規(guī)范、配套服務完善等，這些都會讓開發(fā)商感到輕松。此外，海外商業(yè)往來的“灰色地帶”較少，可能會為開發(fā)商省去不少麻煩。
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