一個頂尖的項目總經(jīng)理可能用18個月的時間為你帶來50億元的銷售收入。那還等什么！這也造成了一個局面，在這個新興行業(yè)，頂尖人才足以決定一個商業(yè)地產(chǎn)項目的成敗，但他們稀少而“便宜”，所以就成為了競爭中最重要的變量。
郝繼霖在兩年前接受了職業(yè)生涯的一個新挑戰(zhàn)。那時他56歲，耗費他超過10年時間建造出來的廣州太古匯剛開業(yè)不到半年。一座城市總歸要有一座商業(yè)建筑讓人過目不忘，廣州的就是太古匯。
不過，他辭去廣州太古匯總經(jīng)理并成為深圳置業(yè)的負責人，這件事還是讓人有點吃驚，對于像他這個級別的香港地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，進入國企幾乎沒有先例。
如今郝繼霖頭發(fā)近乎全白，但精力依然旺盛。只是相比過去20多年，這兩年的工作并沒有變得輕松。他經(jīng)常出差，蘇州、巢湖，也有像喀什那樣的地方——每年要去那里8次，而更多的時候，他還要飛到香港、日本，與設(shè)計師和品牌商溝通。
他在努力適應(yīng)國企的節(jié)奏，日程被各種各樣的會議排滿，包括以前從未體驗過的黨組織會，甚至學會運用國企風格的語言。
對郝繼霖來說最具吸引力的事情是，最近他終于能夠把自己更多的精力騰到深圳的一個商業(yè)綜合體上。這個最終被命名為上城的項目占地約12萬平方米，被三座綠化公園所環(huán)繞，同時就在深圳福田CBD的東北邊不遠。
老牌國企深業(yè)集團在2011年年底調(diào)整架構(gòu)，成立了專門開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的深業(yè)置地，并四處尋找卓有名望的職業(yè)經(jīng)理人。為了爭取到郝繼霖，他們的高管在一段時間內(nèi)輪番參觀太古匯，每次都是不同的人，就為了勸他過去。
“當時有很多家公司來找我，直到我來到深圳看到這塊地，”郝繼霖說，“我很喜歡這么一個特別的地方，公司的結(jié)構(gòu)又跟太古匯不一樣，觸動了我挑戰(zhàn)的欲望，所以我過來了。”
在中國商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展的這5年，要吸引到像郝繼霖這樣的人并不容易，不是每家公司都有如此誘人的地皮。優(yōu)秀的人才數(shù)量稀少，因而備受爭奪。
中國商業(yè)地產(chǎn)從2010年開始進入高速發(fā)展期，與政府政策不無關(guān)系——住宅領(lǐng)域限購、限貸，一些開發(fā)商不得不轉(zhuǎn)向利潤薄、回收期長的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，地方政府為了帶動區(qū)域發(fā)展，不再提供純住宅用地，為之配備大面積的商業(yè)土地規(guī)劃，萬科等地產(chǎn)商從那時起開始踏入商業(yè)地產(chǎn)。
在三四線城市，因為土地價格低廉，涌現(xiàn)出了大量商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，其他行業(yè)的公司也轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，最典型的莫過于娃哈哈集團，不過它在此領(lǐng)域尚無特別大的建樹。
商業(yè)地產(chǎn)的投資額增速從之前兩年的15%上漲到了30%。不僅是資金，商業(yè)地產(chǎn)的開工量和供應(yīng)量同樣都達到了前所未有的數(shù)量。在世聯(lián)行今年年初發(fā)布的一份關(guān)于中國城市綜合體的報告中，到2015年50個主要城市綜合體的體量將達到5.64億平方米，比2013年增加了77%——有一半的城市需要消化掉1000萬平方米以上的規(guī)模。
對應(yīng)供應(yīng)量的爆發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)成為了人才需求最為強烈的行業(yè)之一，同時也很可能是人力成本和效益對比最為懸殊的一個。
“在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的所有運營成本中，人力成本是最低的，拿地、工程、材料、營銷都更費錢。一個項目最起碼投資50億元，招一個項目總經(jīng)理年薪最多也就200萬元。”捷毅人力資源公司助理顧問段俊告訴《第一財經(jīng)周刊》。
中國零售物業(yè)10年新增供應(yīng)近13倍
睿意德執(zhí)行董事張家鵬也表達了一致的觀點，“如果你用了一個團隊，他們的銷售達到了50億元，這其中利潤是多少？你的人力成本才占多少？”尷尬的是，對這個膨脹得太快的行業(yè)來說，人才的供給卻難以跟上，就連它周邊逐漸形成的中介及服務(wù)性公司也是如此。
張家鵬在戴德梁行工作了10年并做到中國區(qū)董事，2012年他和另外一批從房地產(chǎn)代理行出來的人，成立了專門負責商業(yè)地產(chǎn)的顧問公司睿意德，他對《第一財經(jīng)周刊》說，“我們在這個行業(yè)那么久，各個公司的人我們基本如數(shù)家珍，還是不好找。”這也造成了一個局面，在這個新興行業(yè)，頂尖人才足以決定一個商業(yè)地產(chǎn)項目的成敗，但他們稀少而“便宜”，所以就成為了競爭中最重要的變量。
萬達最早期的商管團隊招募了許多香港人，而華潤2004年在深圳的第一座萬象城也是由香港人幫著做出來的。
最早活躍于這個市場的人來自中國香港和新加坡。
25年前，郝繼霖就是香港地產(chǎn)人中最早一批到達內(nèi)地的開拓者。郝繼霖最初在一家香港地產(chǎn)公司供職，老板祖籍在上海，所以回到內(nèi)地的第一個選擇就是上海。
郝繼霖的第一個項目是在虹橋賣那種需要持外國護照才能購買的外銷樓，每平方米售價1200美元。到1994年前后，李嘉誠旗下的和記黃埔聯(lián)合了八家小開發(fā)商，想在廣州黃沙拿下一塊地，郝繼霖作為八家之一而去。
因為當時和黃的人都不會講普通話，郝繼霖被推選為談判翻譯，后來受到和黃青睞。
他在和黃待了3年多，因為得以參與到上海梅隴鎮(zhèn)廣場、重慶大都會廣場幾個項目中，他把這個階段視作自己的快速成長期。
按照那時的分工，內(nèi)地的人做工程，香港團隊做推廣和招商。后來他又回到香港負責黃埔花園商場部分的翻新工作，引起了英資洋行太古的注意，并成為這家公司的一員。
太古希望他能開拓內(nèi)地市場。郝繼霖開始代表太古在中國內(nèi)地到處看地，但太古的選地條件很苛刻，加上隨后的亞洲金融風暴，事情一度很難有進展。
直到2000年他在廣州看中了一塊，也就是后來的太古匯。盡管太古匯的建造過程歷盡艱辛，但郝繼霖也在這11年中學習了建造綜合體的所有流程。“那10年在廣州這個項目從頭到尾，從設(shè)計到下鋼筋的每一點我都有參與，每一條樓梯的位置都在我的腦海里。”他說。
也是在這10年的前半部分時間里，那些來自香港的地產(chǎn)商，包括和黃、新鴻基、恒隆、瑞安等在內(nèi)，加上來自新加坡的凱德，它們共同主宰了中國內(nèi)地最主要的商業(yè)綜合體。
它們還培育了中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的第一批人才。像瑞安在上海新天地的核心團隊就在2003年跳出來成立了SPACE商管公司，它早期主要擅長招商，最出名的案例便是2006年的上海正大廣場改造，以及2007年的北京西單大悅城。
中國本土代表公司萬達和華潤，也受益于這些人才。萬達最早期的商管團隊招募了許多香港人，而華潤2004年在深圳的第一座萬象城也是由香港人幫著做出來的。
它們帶動了第一代的本土商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)者。SPACE公司副總裁司徒文杰將2007年北京西單大悅城的營業(yè)視為一條分界線，在那之后，中國的商業(yè)地產(chǎn)項目開始增多。
“我感受到的最厲害的（港資）挖人潮是在2009年，獵頭公司每天都在給我們公司的人打電話，”司徒文杰對《第一財經(jīng)周刊》說，“那些做了一個項目，甚至只是做了一半的人都變得很搶手。”
但這一年，更重要的一件事是萬達的擴張。
盡管這家公司在2001年就已經(jīng)接觸商業(yè)地產(chǎn)并且開始將萬達廣場推向全國，但直到這一年，它完成了三代店的改造，也讓它生產(chǎn)線一樣的復制模式得以規(guī)范、成型——開業(yè)項目有了翻倍的增長。
這改變了人們對中國地產(chǎn)公司最原始的野路子印象——這些公司的核心競爭力不僅在于拿地、拿貸款，更在于對項目的控制能力和資金運轉(zhuǎn)效率。
萬達把這一套流程做到純熟，它從拿地到商業(yè)店面全部開業(yè)，只需要18個月的時間——一任地方政府官員還未換屆就能看到一座完整萬達廣場的崛起，他們喜歡萬達這樣的地產(chǎn)開發(fā)商。
馬珺就是在2009年加入了萬達，他認為那是萬達商業(yè)的起點年。在那之前，他是健身連鎖機構(gòu)一兆韋德負責開發(fā)的副總裁，到萬達他成為了營運中心副總經(jīng)理，負責長江以南的項目。
當時的萬達購物中心已采取完全自持的方法，無論是主力店還是室內(nèi)步行街的小商鋪，都屬于營運中心的招商范圍；周邊的住宅、寫字樓則作為出售的部分，它們在一個萬達項目中大約占據(jù)40%至60%的比例，在商業(yè)店面開業(yè)前售出，以回籠資金——萬達模式也因此被外界評價為以售養(yǎng)租。
不過，從那時開始，自持物業(yè)逐漸成為一種主流趨勢，REITs等融資手段的不夠成熟，讓商業(yè)地產(chǎn)商缺乏退出機制，它們必須想辦法將商業(yè)運營做好。招商人才往往是最搶手的。萬達的招商中心編制為60個人，卻長期沒有滿編過，總是在50到60之間浮動。
馬珺的一個星期，通常是這么度過：星期一星期二在總部開會，星期二晚上或星期三早上出發(fā)，幾天下來走三四個城市——項目考察、進度檢查、地方公司的溝通討論、跟商戶談合作談合同。
“有時候跟客戶約在機場見面，在機場談兩個小時坐下一個航班走，遇到航班延誤就要把工作補回來。”馬珺對《第一財經(jīng)周刊》說。
在接下來幾年里，萬達保持了一年新開15到16個項目的節(jié)奏，每個項目至少投資50億元人民幣。馬珺也保持著這樣的工作節(jié)奏，到各個新一線及三四線城市去配合項目。
“我還是比較慶幸在2009年加入萬達，雖然很累壓力也很大，但那會正處于剛建立新體系的過程中，要重新整理條線和管理條線，建立規(guī)則，過程很痛苦，但收獲比較大。”馬珺說，“哪個公司一年能做十幾個項目？”這一批人才在萬達得到充分鍛煉。
萬達以驚人的速度擴大規(guī)模的同時，它的運轉(zhuǎn)也需要補充大量人才。一名2010年加入萬達的不愿透露姓名的管理層告訴《第一財經(jīng)周刊》，當他想要跳槽卻在幾家中猶豫不決時，一位前輩告訴他更應(yīng)該看自己想從哪方面做提升，“如果是管理層的角度，他建議我去萬達，說你一定要學萬達的體系，它們速度快，而現(xiàn)在是布局的時代。”
“這幾年商業(yè)地產(chǎn)的薪酬增長是遠超住宅地產(chǎn)的，翻倍比較常見，我曾經(jīng)聽說華潤萬象城的副總，年薪100萬元，另一家挖他過去做更高級別的負責人，同時開出600萬元的年薪。”
一個地產(chǎn)人才3年薪資最高漲近85倍
萬達開始被更多人當做一個成功模范，助推了更多的開發(fā)商涌入商業(yè)地產(chǎn)市場。2010年，在政策的驅(qū)動下，商業(yè)地產(chǎn)項目頻出，開發(fā)商們希望能像萬達一樣快速運轉(zhuǎn)。
有些住宅開發(fā)商主動轉(zhuǎn)型，但更多是因為拿地需要被迫進入，例如傳統(tǒng)的“招保萬金”。不少面臨租金上漲和擴張壓力的零售商或百貨也加入進來，它們通常口號響亮——紅星美凱龍打算到2020年建造100個城市綜合體，而娃哈哈則直接將完成這個目標的時間縮減到5年內(nèi)——盡管現(xiàn)實并不那么如意。
那些原本就具備開發(fā)能力和經(jīng)驗的商業(yè)地產(chǎn)商，也開始加大擴張的力度。
浮躁和混亂隨之而來，大規(guī)模的人才爭奪開始顯現(xiàn)。萬達成為眾矢之的。
獵頭公司任仕達北方區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理余璞向《第一財經(jīng)周刊》表示，“住宅項目會很快地投入建設(shè)，快速流轉(zhuǎn)，可以復制，候選人可以很快有完整項目的經(jīng)歷。而商業(yè)地產(chǎn)由于其特點，流程會非常長。除了萬達。”萬達成了中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校。
上述萬達管理層去年也離開了。在他看來，商業(yè)人才基本要靠實踐積累，需要梯隊培養(yǎng)，“不像IT行業(yè)人那么多，真的拿得出手的，或者有潛力的人不是那么多。”培養(yǎng)一個商業(yè)人才最起碼得5年。
更多的公司選擇挖角。余璞告訴《第一財經(jīng)周刊》，“在這個行業(yè)真正做得長久的不太多，按現(xiàn)在的跳槽率，基本上3年不跳已經(jīng)是很穩(wěn)定了。”
而浮躁的另外一個體現(xiàn)就是薪酬。“這幾年商業(yè)地產(chǎn)的薪酬增長是遠超住宅地產(chǎn)的，翻倍比較常見，我曾經(jīng)聽說華潤萬象城的副總，年薪100萬元，另一家挖他過去做更高級別的負責人，同時開出600萬元的年薪。”段俊說。
通常，港資和外資公司比較難挖，它們的高管很多都是中國香港、新加坡、馬來西亞人。香港開發(fā)商在內(nèi)地市場上不以擴張為主而以項目改造為主，它們的經(jīng)驗還是讓其人才很受青睞，但他們只占據(jù)很小一部分比例，流動性也不大。
司徒文杰回憶起公司里的一個招商人員，他的月薪曾經(jīng)只有1.5萬元，但也收到了一家開發(fā)商提出的100萬元年薪的待遇，“那時它們覺得招商可以解決一切問題，看不到其實做好一個項目，因素是很綜合的。”
在商業(yè)地產(chǎn)上做得好的本土公司還屈指可數(shù)，華潤和中糧的人員都比較穩(wěn)定，因為許多人都是公司自身培養(yǎng)起來的，忠誠度很高；相比之下，有一套標準化打法的萬達成了挖人的重地。
司徒文杰記得在2011年有一股明顯的萬達風潮，那時從萬達出來的人非常多。但最關(guān)鍵的一點還在于，大部分的新入場者，都希望能夠?qū)W習萬達的速度和把控能力。
“滿鋪開業(yè)很重要，哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短，后面要做的就是調(diào)整，這是萬達成功法則中最重要的一條。”
一個典型的例子是龍湖。這家從住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)的地產(chǎn)公司最初不看萬達，但從去年開始向獵頭指名要萬達的人。
因為經(jīng)過了一段時間的實際演練，龍湖開始覺得自己的節(jié)點控制是短板，它需要有人懂得控制整個項目，并盡可能縮減時間成本和資金使用成本。馬珺對這一點很有體會，他參與了萬達18個月節(jié)點控制規(guī)則體系的制定。
招商是計劃管控中很關(guān)鍵的一步，“到點必須交作業(yè)，集團的決定不能有改變，每個節(jié)點，什么時候意向到多少，什么時候合同完成多少，什么時候商戶進場多少，開業(yè)必須100%滿鋪開業(yè)，沒有絲毫余地。”
萬達的項目拿地4個月之后必須開工，再過4個月住宅項目開盤，以回籠資金、緩解拿地貸款資金壓力，而在第18個月必須達到商業(yè)店面全部開業(yè)。每個項目的招商周期實際上只有6至8個月，這充分考驗著萬達招商團隊的能力。
沈陽、成都、武漢等新一線城市是目前地產(chǎn)商們最青睞的城市。以武漢漢街上的萬達廣場為例，這是萬達從萬科、中海和華潤等對手手上搶來的，它的快決定了這一單——因為刨去當?shù)卣瓿刹疬w和楚河開挖等基建的時間，這個項目“必須趕在辛亥百年的慶典時間”前完成，留給開發(fā)商的時間只有8個月。
萬達為每個節(jié)點設(shè)置考核，萬達董事長王健林在開業(yè)時甚至要親臨現(xiàn)場檢查。一位高管對《第一財經(jīng)周刊》描述了鄭州太原路上一個項目開業(yè)時的緊張場面，星巴克因為需要統(tǒng)一裝修風格，在離開業(yè)還有兩天的時候還只鋪了一條地磚，萬達的人只好找到仿制地磚，并從方圓200公里內(nèi)的星巴克店借齊桌椅、餐具和機器，“演戲也要演出來”。
萬達的項目模式不是什么秘密，王健林甚至為之專門出版了一套書籍。在許多萬達人看來，這種流水線模式對于擴張時期的公司而言，能夠有效避免資金閑置，從而能夠提高生產(chǎn)效率，但是它卻在一定程度上抑制了一些人才的創(chuàng)新能力——至少，他們無法在這些長得一模一樣的項目上達到郝繼霖式的聲望。
隨著大量挖角，萬達的人員流動頻繁。
“有個笑話說，在萬達待半年以上的就是‘老萬達’了，因為發(fā)現(xiàn)你有完不成的苗頭你就要下課了，要求非常嚴。”馬珺說，“滿鋪開業(yè)很重要，哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短，后面要做的就是調(diào)整，這是萬達成功法則中最重要的一條。”
從萬達走出去的人，執(zhí)行力很強，對于那些剛起步的公司來說在制定系統(tǒng)化的流程上能起到一定的作用。“但走下坡路的人可能要占到85%以上。”上述前萬達管理層說。
“萬達的成長和發(fā)展是由它的體系建立起來的，不是哪個人可以左右的，我們只是流水線上的小工頭。”他說。他們這批2011年到2012年進入萬達的人，現(xiàn)在只有兩三個還沒離開，其他幾乎全部換了一撥。
萬達目前已經(jīng)進入60多個城市，擁有85座萬達廣場，每年有20多個項目等待開業(yè)，對人的需求仍然旺盛，一個項目包括商場、大歌星、電玩和酒店，通常需要幾百個人，還不包括開業(yè)前的重要時期。
現(xiàn)在中國排名前80的獵頭公司都在跟萬達合作。這家公司每年花在獵頭公司上的費用就有上億元，而這些獵頭首先會將那些百貨體系“全部掀個底朝天”。萬達甚至還設(shè)定了一個制度，老員工走了又回的，只要離開公司是在兩年內(nèi)，回來還是原薪原職。
問題在于，那些想快速復制萬達的公司，并沒有誰真正獲得成功。例如永泰在挖了許多萬達人之后，沒能留住人，也沒能取得效果。
“萬達的速度確實很快，但老實說它們的精度，或者看它商業(yè)開出來之后的運營情況的話，并不是業(yè)界的標桿。”余璞說，“客戶的反饋就是讓它們趕一個項目，或者在一定目標下做一件事情是可以的，但是真正的運營方面，比如如何把商業(yè)做好做強，相較于其他的競爭對手，它們的思路或者創(chuàng)造性會比較差。”
在圈地階段，萬達模式顯然很適合，但假如未來綜合體開始拼自持增值和運營，萬達的人才結(jié)構(gòu)就需要做出調(diào)整。
另外一名前萬達管理層告訴《第一財經(jīng)周刊》，“萬達廣場的銷售足夠回本，所以萬達對商場的經(jīng)營并不夠重視。”他舉了個例子，萬達廣場通常首年能收回的租金只有3000萬元至5000萬元，而西單大悅城11萬平方米的項目當時的首年收租是3.7億元。
這種變化在萬達內(nèi)部其實也有所體現(xiàn)，“以前招商是公司的龍頭，運營看我們眼紅，但現(xiàn)在不一樣了，它們會想到運營去，因為它們開始覺得運營才是根本。”這名前管理層說。
“目前中國仍然是跑馬圈地的時代，圈住了就是賺的，標準成了重點，但這并不是一個健康的公司長久發(fā)展的條件，”張家鵬說，“在大家沒有糧食吃的時候，總部出一個饅頭標準全中國做就好了，但當客戶挑剔到需要吃蛋糕，而且需要不同口味的時候，這么做就有問題了。但現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)仍然不是一個充分供應(yīng)的市場。”
一些好的跡象也在顯現(xiàn)。一些公司在找人時有了一些變化，開始趨于理性，這也代表著未來商業(yè)地產(chǎn)將進入一個比拼運營能力的階段，也意味著會有大量地產(chǎn)公司在泡沫中死亡。
“一方面很多開發(fā)商已經(jīng)過了前期投資熱潮的那段時間，它們需要看找來的這些人進入運營時的狀態(tài)，要看他們能幫公司獲得什么樣的利益，要看長期的回報率，要看這個人的能力。”余璞說。
周建成2012年離開易居中國企業(yè)研究中心，親身到一線，并在寶龍地產(chǎn)負責投資拿地，1年多后又去了月星集團投資管理中心擔任副總經(jīng)理。
他認為：“追求標準化的時代已經(jīng)過去了，未來是作品的時代。商業(yè)地產(chǎn)過剩其實是有效供給不足，大量的標準化購物中心，沒有任何特點的購物中心是過剩的。中低端的標準化產(chǎn)品一定是被沖擊的重點。”
馬珺在去年年底因為家庭原因離開了萬達，最終加入了總部位于上海的寶龍，擔任招商中心總經(jīng)理。對他來說，在正在試圖加速的寶龍一年即使做6到8個項目，工作量也只是以前在萬達一半的量。
現(xiàn)在他每個星期還是會接到多個獵頭的電話，比去年更加頻繁。而現(xiàn)在他的職責更重，覺得最缺的還是能“執(zhí)行到位”的人。
郝繼霖也不斷受到獵頭公司的騷擾，甚至還有些老板親自到深圳見他。盡管他做過的項目數(shù)量不多，但一個特色鮮明的廣州太古匯項目足以讓別人記住他。他現(xiàn)在也開始在新公司培養(yǎng)人才，“不是以利潤為目標，而是以價值為目標。”
這跟他在太古十多年的經(jīng)歷分不開。當初太古為了進軍內(nèi)地，在2000年左右開始聘用一些內(nèi)地和香港的畢業(yè)生作為培訓生，制定了一個3年計劃，讓他們在太古地產(chǎn)不同的部門輪流學習。這3年完全不講究回報而是視做投入，最后挑選其中優(yōu)秀的在內(nèi)地工作至少1年。
當時第一屆的一個培訓生后來一直跟隨郝繼霖做廣州太古匯的項目，現(xiàn)在則成為了太古在成都的項目的高層。包括那時候從香港派來支援當?shù)仨椖康娜?，郝繼霖都會找到一個本地人成為他的副手，到后來他們許多都成為了項目的主力。而他現(xiàn)在也在嘗試把這些東西在深業(yè)置地里運用起來。
“現(xiàn)在回頭來看，我覺得自己的決定沒有錯。”他覺得自己是幸運的，可以有10年的時間去真正摸清一個商業(yè)地產(chǎn)項目。對于那些更年輕的商業(yè)地產(chǎn)人來說，他們可能沒法擁有那么多的時間。（第一財經(jīng)周刊）
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