“如果簡而言之區(qū)分兩者的不同，萬象城更像是做經營的，萬達則是更偏重做地產開發(fā)的。做經營的不懼怕短期資金壓力，但開發(fā)的取勝之道，在當下的中國，在于快速滾動，在于敢跑馬圈地及模式制勝。”

 

在深圳，盡管商業(yè)地產林立，萬象城仍在一定程度上能夠代表著人們從現(xiàn)實的此岸所眺望到的彼岸成功人士的生活方式，它所象征的是深圳夢中物質與生活之夢的部分。但同樣在深圳，耐人尋味的是，這也是全國主要一二線城市中唯一沒有萬達廣場的城市。對于在全國商業(yè)地產里各執(zhí)質與量之一端的兩家城市綜合體，對比起來很有意思。

 

從各方數(shù)據(jù)可以看出，2004年開始，華潤從深圳第一個萬象城開始，先后入駐深圳、杭州、沈陽、南寧、成都、合肥、青島、鄭州、重慶、上海、廈門、福州等城市，初步覆蓋了全國主要一二線城市。近年來，其加大布局二三線城市的力度，也日趨明顯，在蘭州、常州、青島、無錫、濟南、哈爾濱等地先后落地。2013年，萬達廣場開業(yè)數(shù)量達到了18家，超過了萬象城（含印象城）的累計開業(yè)數(shù)，而2014年，萬達廣場新開業(yè)的數(shù)量將達到24家，累計開業(yè)將達到100家，幾乎全面覆蓋除深圳外的一二線城市，深入布局眾多三四線城市。對比之下，運營質素都較高的萬象城開業(yè)數(shù)量則僅有5家，在開發(fā)途中的為9家。從數(shù)量來看，萬象城在全國3-5名的地位徘徊，排于萬達廣場、嘉茂購物中心（含來福士廣場）、寶龍城市廣場等之后，基本與大悅城、恒隆廣場等相當。

 

品牌戰(zhàn)略上，萬達廣場在其各地沿用同一個“萬達廣場”的名字，但其自身有較大的差別，不僅分旗艦店與普通店，自身的演化上也分為一至四代。同時其在招商上的靈活，讓它在操作不同檔次分店的品牌組合時有非常大的彈性，保證了自身可根據(jù)當?shù)厥袌鲂枰x擇走中端還是中端偏高及偏低的市場定位。華潤自2004年開始，所開發(fā)的項目，卻并未全部采用“萬象城”這個名字，而是根據(jù)項目檔次高低與服務定位、服務半徑等因素，區(qū)分為萬象城、印象城和歡樂頌。簡單而言，那就是萬象城面對的是核心一二線城市的高端客戶群，而印象城則定位中端，歡樂頌則為小區(qū)的大型生活配套購物中心。

 

空間布局上，比起萬達廣場的大膽，華潤則更偏向于謹慎。譬如東莞，其民間財富擁有量以及消費潛力，均可列居二線城市的中流水平，雖毗鄰華潤置地總部，但一直未進入萬象城的拓展視野之中。反觀萬達，從2011年至今，先后布局了超過3家萬達廣場，其中東莞首家——長安萬達廣場已于2013年7月開業(yè)，王健林親臨現(xiàn)場，開業(yè)以來，甚至吸引了毗鄰長安鎮(zhèn)的大批深圳客戶前往消費，同時東莞東城萬達廣場也已實現(xiàn)商鋪與住宅的入市，厚街萬達廣場也已動工。此外，據(jù)傳萬達還將在大朗、虎門等地投資建設5個萬達廣場。一個三線城市的萬達廣場數(shù)量超過一線城市，這樣的投資舉動，從萬象城的選址要求來看，是不可思議的。

 

而在城市區(qū)位空間的改造上，萬象城的運作，在于其更擅長拔高原有的核心商圈的商業(yè)價值，但萬達廣場的一代代演化版本，則更擅長在非核心商圈的稀缺地塊上打造城市新中心（或新副中心），做大眾化購物中心。從趨勢上看，萬達廣場以其廣泛布局的數(shù)量，推動了中國眾多城市的城市化進程，方便了市民的娛樂購物生活。而萬象城式的高端購物中心，要求城市有足夠的商圈氛圍與消費力支撐，加之在選址上更受限于核心商圈的土地資源，故選址難，復制速度慢，在當前的全國二三線商業(yè)升級大潮中，顯得速度稍慢。

 

與之相應的是，賺錢模式上兩者也有較大的區(qū)別，這一點在深圳萬象城的模式上可以看出——先開商業(yè)，整體持有，后續(xù)散售的僅是城市高端住宅，賺取的溢價極高；但如果類似的項目放在萬達，則極有可能是先散售步行街與住宅街鋪回流資金，再將購物中心開業(yè)。賺取利潤的模式一個靠精耕細作，一個靠高周轉。

 

如今，面對網購的沖擊大潮，兩者的應對措施同樣有所區(qū)別。萬象城一開始就是休閑娛樂與體驗式購物，而萬達廣場在體驗式消費轉型過程中又做得更徹底一些。以萬達正在籌備開業(yè)中的相關項目為例，萬達武漢中央文化區(qū)，將體驗式消費做到了極致，不僅有楚河漢街，還有世界頂級演藝劇場、世界唯一室內電影文化公園、名人廣場及漢街大戲臺、杜莎夫人蠟像館及畫家藝術館。而青島東方影都項目，不僅包含全球投資規(guī)模最大的影視產業(yè)項目，還是一個集影視拍攝、制作，影視會展與影視旅游的特大型影視產業(yè)園區(qū)。在無錫，萬達廣場項目在定位上直接與上海迪斯尼展開了競爭。萬達廣場從購物式商業(yè)到體驗式模式的騰挪與轉型，動作幅度更大。

 

再看單項目的檔次與品牌升級，萬象城依然定位高端、精品、奢侈品牌多；萬達定位中端略高，大眾化，彼此形成了差異化的競爭。在顧客認知方面，萬達廣場雖以普羅大眾為主要目標客群，不過在個別項目上也會有向高端延伸的嘗試，盡管其延伸所需要的努力將非常大，因為改變客戶對其中端定位的看法以及做到真正高端很難；相比之下，萬象城的向下延伸，則更容易一些。

 

在繁華商業(yè)的背后，兩者更重大的區(qū)別則體現(xiàn)在運營管控系統(tǒng)上。從項目選址到最終開業(yè)，商業(yè)綜合體項目耗費工時1天以上的事項，通常超過了3千項，但萬達廣場可以做到從拿地到商鋪、住宅上市不超過1年時間，到購物中心開業(yè)一般不超過2年時間。這背后，是在強大的IT后臺系統(tǒng)與整套復雜、精確而高效的流程運營體系下，無數(shù)開發(fā)鏈條事項的同步推進，快速移植，直接復制，以及真正高效地協(xié)作推進。當前國內，設計時間在一年以上的住宅項目，并非少見；設計進度跟不上報建要求，工程進度跟不上營銷進度，招商進度搶不過裝修進度的現(xiàn)象，更是司空見慣。如果沒有成熟的運營管控系統(tǒng)，縱使企業(yè)老板將桌子捶再響，也奈何不了設計畫圖、工地施工、合同簽署的自然進度。這種復雜的管理流程管理系統(tǒng)，加之背后靈活的績效管理方式，是值得大多數(shù)開發(fā)企業(yè)學習的。

 

至于萬達廣場為什么不開在深圳，或許我們也只能從上述種種中揣測。不管怎樣，面對共同的大市場環(huán)境，兩者都用自身擅長的方式找到了自己的位置和存在的價值。如果簡而言之區(qū)分兩者的不同，萬象城更像是做經營的，萬達則是更偏重做地產開發(fā)的。做經營的不懼怕短期資金壓力，但開發(fā)的取勝之道，在當下的中國，在于快速滾動，在于敢跑馬圈地及模式制勝。