從去年下半年開始，進入下半場的地產(chǎn)大佬紛紛拿出突圍架勢，曾經(jīng)在上個世紀90年代興起的“多元化”模式再度興起。其中，不僅有恒大“全面開花”式的發(fā)展，也有萬科、星河等房企染指金融。然而，如今的房地產(chǎn)公司已經(jīng)不是20年前規(guī)模有限的“小舢板”，隨著近年中國房地產(chǎn)市場的快速發(fā)展，龍頭開發(fā)商已經(jīng)成長為“航空母艦”，在當下向多個方向拓展或許將引發(fā)史無前例的新效應。

 

從怡寶到冰泉

 

1991年，仍處在創(chuàng)業(yè)期的萬科買下了怡寶蒸餾水公司51%的股份；5年后，萬科將怡寶的股權賣給華潤，彼時的王石已經(jīng)開始思考萬科的專業(yè)化問題。2013年，在全中國的球迷都在為恒大足球俱樂部引領中國足球翻身逆襲而興奮鼓舞時，球迷發(fā)現(xiàn)，恒大隊員球衣上的顯著位置印上了“恒大冰泉”。恒大，這家多年蟬聯(lián)中國房地產(chǎn)市場銷售面積第一名的開發(fā)商高調進入快速消費品行業(yè)。

 

與當年萬科買入怡寶時相比，飲用水市場發(fā)生了巨大變化。值得注意的是，萬科當年買入的怡寶生產(chǎn)的是蒸餾水，而恒大此次推出的恒大冰泉是礦泉水。據(jù)深圳地產(chǎn)分析人士李詠濤回憶，1991年，南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。萬科買下怡寶時，它的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品。萬科入股怡寶之后，賣掉碳酸飲料生產(chǎn)線，從德國進口蒸餾水生產(chǎn)設備。到1994年，怡寶年產(chǎn)10萬噸蒸餾水，成為國內最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。1996年，萬科退出飲用水市場。

 

2014年春節(jié)期間，電視觀眾發(fā)現(xiàn)屏幕遭遇恒大冰泉的廣告轟炸，在央視的個別頻道，恒大冰泉的廣告竟然占據(jù)了近三分之一的廣告時間。雖然此時的恒大冰泉尚未完成零售終端的覆蓋，很多消費者暫時還買不到恒大冰泉，但是這一品牌確已做到家喻戶曉。

 

“對于飲用水品牌而言，還沒有廠商聘請明星做代言，因為一線飲用水品牌的利潤水平支撐不了巨額明星代言費。”某一線品牌飲用水銷售經(jīng)理李先生對中國證券報記者表示。“飲料請明星做代言的案例比較多，只有恒大這樣的大手筆才會在飲用水營銷中聘請明星。”在李先生看來，恒大冰泉從開始就沒有按套路出牌。不過，李先生表示，或許恒大這一品牌本身就值得聘請明星代言。“很明顯，恒大冰泉的定位是中高端礦泉水，從口感上講，恒大冰泉比一些礦物質含量高的礦泉水更容易被消費者接受。”

 

“平臺”上的銀行

 

除了因恒大冰泉的營銷引發(fā)關注，恒大另一件引發(fā)關注的事情是，斥資33億元收購華夏銀行4.522%股份。如果說恒大涉足快速消費品行業(yè)是特立獨行，那么入股銀行就是順勢而為。從2013年開始，多家房地產(chǎn)企業(yè)宣布入股銀行。已經(jīng)成長為巨型企業(yè)的中國龍頭房企，正在演繹地產(chǎn)與金融結合的中國版本。

 

地產(chǎn)與金融結合，最早引發(fā)關注的是萬科以基石投資者的身份參與徽商銀行在香港的IPO，而此時萬科未來將打造“城市綜合配套服務商”的定位已經(jīng)被廣而告之。萬科董秘譚華杰表示，參股商業(yè)銀行，是為了更好地滿足公司客戶在金融服務方面的需求。相對于萬科過千億元的年銷售規(guī)模，此次參股徽商銀行的投資規(guī)模不大，但有望發(fā)揮協(xié)同效應，幫助公司率先向客戶提供國內領先的社區(qū)金融服務，提升公司在全面居住服務方面的競爭力。

 

社區(qū)金融，成為房地產(chǎn)開發(fā)商新的引人注目的標簽。公開資料顯示，萬科目前管理著362個社區(qū)、40萬住戶、約300萬的社區(qū)人口，未來5年可能增加到500至600個社區(qū)、100萬住戶、約800萬的人口規(guī)模。由于萬科的品牌效應，其業(yè)主多為“萬科”二字產(chǎn)生信任，這是其開展社區(qū)金融的基礎。另一家突出物業(yè)管理的開發(fā)商花樣年也表示了同樣的興趣，花樣年物業(yè)管理業(yè)務在管項目超過500個，“目前我們是中國最大的社區(qū)服務運營商，目標是5年后成為中國最大的社區(qū)網(wǎng)絡服務平臺。”花樣年總裁潘軍說。物業(yè)托管、社區(qū)小額金融服務、搭建社區(qū)電商平臺是花樣年探索的主要方向。

 

或許2013年流行的“平臺戰(zhàn)略”可以成為觀察開發(fā)商向地產(chǎn)之外拓展的一個視角。平臺戰(zhàn)略，其核心內涵在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態(tài)圈”。它擁有獨樹一幟的精密規(guī)范和機制系統(tǒng)，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業(yè)愿景?？v觀全球許多重新定義產(chǎn)業(yè)架構的企業(yè)，我們往往會發(fā)現(xiàn)他們成功的關鍵——建立起良好的“平臺生態(tài)圈”，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產(chǎn)業(yè)鏈。《平臺戰(zhàn)略》一書的作者陳威如和余卓軒在書中這樣寫道。

 

從平臺戰(zhàn)略的角度看，前文所述的怡寶和恒大冰泉的區(qū)別可見一斑。在萬科控股怡寶之時，萬科的地產(chǎn)平臺尚未形成；而恒大冰泉推出之際，恒大已經(jīng)擁有了一個可以施展的平臺。這或許是恒大冰泉與其他快速消費品不同的基因。

 

“多元化本質上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。”這是分析人士姜汝祥對于萬科當年專業(yè)化戰(zhàn)略的評價。而站在現(xiàn)在的時點，中國的地產(chǎn)商正在嘗試一種全新的“多元化”理念，在中國房地產(chǎn)市場風險日益凸顯的當下，或許為這一飽受爭議的行業(yè)提供了新的契機。