最近，在 “ 2012 （ 第十屆）中國企業(yè)競爭力年會”上，大連萬達(dá)集團董事長王健林闡述了中國文化產(chǎn)業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，“ 用兩句話來形容，有文化的沒產(chǎn)業(yè)，有產(chǎn)業(yè)的沒文化，大家不知道過去政府補貼的文化 （ 產(chǎn)業(yè)）是怎么發(fā)展成依靠市場自己能夠收支、再度發(fā)展的一個盈利性企業(yè) （的）”. 他針對文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的話題闡釋了自己的四點經(jīng)驗。

　　可能大家還不知道， 中國文化產(chǎn)業(yè)最大的企業(yè)是萬達(dá)的文化產(chǎn)業(yè)集團，我們是上個月剛剛拿到注冊批文， 可能還要等在北京市的一個掛牌儀式。 這個文化產(chǎn)業(yè) （ 集團的）注冊 （ 資金）是50億，資產(chǎn)大概309億。 2012年文化產(chǎn)業(yè)集團的總體文化收益大概會超過200億，中國現(xiàn)在最大的文化企業(yè)大概100多億 （ 資產(chǎn)），我們比 （ 目前行業(yè)內(nèi)的）第二、第三還要多。 而且關(guān)鍵是現(xiàn)在呈現(xiàn)出比較快的態(tài)勢，我們提了一個口號，2016年力爭做到400億，2020年文化產(chǎn)業(yè)收入800億及進入世界文化企業(yè)的前10名。

　　創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)模式

　　做文化最大的特點就是不走原來的路，原來是搭一個臺子，演話劇，演小品，這種一般化的傳統(tǒng)文化的發(fā)展收入低，利潤低，不能保證大的投資得到效益。所以我們在發(fā)展文化的時候做了一個舞臺劇，也叫 “ 秀”,前兩個 （ 項目），一個投在武漢，第二個投在西雙版納。就把美國做秀的整體優(yōu)秀團隊請過來，2014年可以正式向全世界公開演出，這個 （ 項目）大概投資超過20億。我們反復(fù)經(jīng)過測算，也到世界上做秀比較領(lǐng)先的三個地區(qū)進行調(diào)研， 我們保守估計我們自己的秀一年大概可以演出400場， 收入能夠達(dá)到40 億，因為我們的成本是固定的，燈光等支出都是固定的，大概成本一個億。一千人看也是一個億，500人看也是一個億，這個費用是固定的。所以，如何提高收入是我們要考慮的問題。 如果三個億的毛利潤，再去掉別的 （ 成本），對于一個新的文化產(chǎn)業(yè)項目來講， 也具有還本付息的能力。我們看到世界上表現(xiàn)比較好的秀，像拉斯維加斯的那個秀。

　　再比如說我們新創(chuàng)作的一種產(chǎn)業(yè)模式，叫電影娛樂科技，去過美國的會知道，全球影城里面有個項目，是把電影里面能實用的技術(shù)和音樂結(jié)合在一起，其實這些科技水平研究已經(jīng)是成熟了，只是不能市場化，一個 （ 項目）造價一億美金，沒辦法推向市場。但是，隨著人類的發(fā)展，隨著制造產(chǎn)品成本的降低，特別是隨著軟件研發(fā)的不斷提升，可能會有其他的技術(shù)。 我們創(chuàng)造了一個電影科技熱點，現(xiàn)在投資到武漢，投資30億，這個 （ 項目）是世界上第一的。 一般 （ 來說）迪斯尼 （ 有）一個廳，我們研究以后創(chuàng)造了6個廳，為了保持成本，砍掉一部分，做了6個，可以有4D動感平臺，可以有5D真人表演的， 看起來很多。 但是， 我們這個廳設(shè)計的時候一次進5000 人不容易出事兒，一天我估計一萬人也可以， 但是我們即使按照一天就算進5000 人，控制賣票的方式，一個人進去500塊、400塊也有200萬 （ 元收入），一年下來也是六七億收入。這種文化產(chǎn)業(yè)模式建成以后，磨損的就是電費、水費及維修費了。如果這樣收6-7個億， 去掉1-2億的各種成本，對35億投資 （ 總額）在文化產(chǎn)業(yè)上也是可以做得很好的。 而且，我們做了這么兩個創(chuàng)新的文化項目，湖北省委省政府還承諾給我們兩個重大文化項目一定的優(yōu)惠政策。

　　文化產(chǎn)業(yè)要發(fā)展， 最最重要的就是創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)模式， 用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展，傳統(tǒng)的東西不是不可以，但是應(yīng)該加以改造和提升，同樣一個傳統(tǒng)的小劇場，如果有本事把它發(fā)展成連鎖， 也是創(chuàng)新的模式，其實道理一樣，這是第一個創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)模式。

　　產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營

　　中國的文化產(chǎn)業(yè)有一個比較嚴(yán)重的問題，就是小、散、亂。我們今年委托貝塔斯曼做了全球文化產(chǎn)業(yè)的50個公司調(diào)查以后才發(fā)現(xiàn)， 中國現(xiàn)在絕大多數(shù)文化產(chǎn)業(yè)的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，上了幾十億的人極少， 過百億的全國就兩家， 和世界經(jīng)濟文化企業(yè)比差距太大了。 為什么小、散、亂，就是可能我們中國20、30年來抓發(fā)展，發(fā)展是硬道理，解決吃飯，解決居住，文化產(chǎn)業(yè)抓得少一點，全國才一萬億人民幣， 世界文化企業(yè)的前三家比我們?nèi)珖奈幕a(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值還多。 小、散、亂成本比較高，所以利潤也比較低。

　　我們做文化產(chǎn)業(yè)的時候就堅持一個原則-- -堅決把規(guī)模做大，做連鎖化。比如說我們做的一個項目叫大歌星KTV,你進去先交錢，時間到了自動斷電，但我們沒有這種信息化支撐，沒有連鎖管理，可能這一個廳要100人、200人，（那就）壞了，掙不到錢了。連鎖管理我們今年已經(jīng)發(fā)展到70家了， 還是使用信息化的技術(shù)，大大降低了管理成本和運營成本。這個企業(yè)也有不錯的利潤， 我們企業(yè)是第一次完全注冊的公司。

　　再一個比方說我們的電影院線。 我們一開始最早就3家，投5家，投8家，后來我們覺得這個東西只有大規(guī)模的投才能盈利，乾脆步子大一點，一年干10個，可能對管理、人才提出新的要求，但是商業(yè)模式變了。我們大概2008年以后每年推，到去年擁有20幾家， 今年超過30家影院開業(yè)，今年 （ 已有）差不多100多家影城，但管理成本并沒增加多少。 而且我們一開始就學(xué)習(xí)世界連鎖企業(yè)這種模式，有連鎖統(tǒng)一運營、 統(tǒng)一的營銷、 統(tǒng)一的促銷、統(tǒng)一的采購等等。比方說我們院線想賣洋酒，以前1000塊錢，現(xiàn)在500塊錢，為什么？ 我們有幾十家店，銷的量大，收入點就增加了。電影院原來廣告幾百萬，現(xiàn)在已經(jīng)上億了，這就是 （ 因為）連鎖經(jīng)營會產(chǎn)生一些新的利潤增長點， 所以這是第二點，實行規(guī)模經(jīng)營。

　　實行科技管理

　　說都好說，連鎖經(jīng)營發(fā)展快，怎么管企業(yè)？快速發(fā)展當(dāng)中不翻船，還能運行走得穩(wěn)，最大的體會就是信息化管理。多年以前我們自己成立了信息中心， 以前也用過IBM, 主要是跟企業(yè)的需求接合不上， 來得慢。 后來另外研發(fā)一個軟件，（ 但） 更多是把這個軟件拿到市場推廣，升級的可能不多。 我下決心招了一批海歸和我們內(nèi)部優(yōu)秀的一些人才， 結(jié)果這個信息中心這幾年發(fā)展得非常好。

　　現(xiàn)在萬達(dá)之所以能一年開20多個廣場、 十幾個酒店、30多家電影院、20多家百貨店、20多家KTV, 其中很重要的就是信息化的管理支撐。完全是研究好了，然后把我們這一年哪個節(jié)點要花多少錢，要干什么事兒，做成一個 （ 有）300多個節(jié)點的軟件， 即使剛來的人每天讀著電腦，他也能知道明天、后天干什么，因為我們這個軟件可以做到每周（的進程），自己細(xì)化就到一天了。 所以，靠信息化保證萬達(dá)的快速發(fā)展。

　　比如萬達(dá)院線開發(fā)網(wǎng)上的會員系統(tǒng)、訂票系統(tǒng)，還有管理系統(tǒng)，做完以后，一個電影院不管多少廳就一個人， 而且這個人只要一觸摸這個鍵， 馬上這個信息就直接上傳， 就知道哪個廳在什么地方在放什么片子，幾點開始放的，中間有什么問題，這個廳一個小時50塊錢，兩個小時收一百。

　　還有一個更重要的例子， 我們今年收購了全球第二大電影院線AMC,他們3月份派了一個人來我們公司，要把它的AMC信息系統(tǒng)和我們這個系統(tǒng)提前進行研發(fā)，建一個新系統(tǒng)。現(xiàn)在老外的人均收入可能比較多， 但在信息化方面不一定比我們先進。 我們把它所有的信息都接入，當(dāng)前的資料當(dāng)天就反映出來了。所以， 這么大的一個公司，18000名員工，我們就派了一個財務(wù)副總監(jiān)， 再加上一個激勵機制，我就說派一個人，一個信息化，再給一個支柱，我相信就能好。 你們創(chuàng)造的稅后經(jīng)營的10%的獎勵， 以前五家基金管的，不會給這個的，2011年虧損 1.2億美金， 但是由于我們這種管理，現(xiàn)在肯定稅后 （ 收入）超過3000萬美元。 就（ 靠）一個信息化的系統(tǒng)，明年、后年還在大幅漲，它的公司就有價值了。不管拿到國外，還是資本市場上市，有競爭就有價值。

　　引進頂尖人才

　　文化產(chǎn)業(yè)主要是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)， 人才是極其重要的。 但是，我要提醒一下，人才和市場絕大多數(shù)情況下是不接軌的，這個公司要做得好， 不是找大的藝術(shù)家做公司領(lǐng)導(dǎo)、大的藝術(shù)家做創(chuàng)意者、導(dǎo)演就做基礎(chǔ)工作得了，商業(yè)化的東西很少。你結(jié)合不好這一點，公司肯定不掙錢。

　　我們現(xiàn)在基本上一個模式： 引進了所有人才，大量人才就干技術(shù)的活。我們現(xiàn)在在文化創(chuàng)意 （ 方面）最重要的是人才問題。我們不是引進優(yōu)秀人才，也不是引進一流人才，而是定位 （ 于）引進全球頂尖人才。

　　舉個例子，我們收購了一個團隊，在澳門做了一個水舞間秀， 我們就挖掘他們這個團隊過來，白給你股份。它是方方面面的，燈光、水下設(shè)備、各種各樣的東西，我自己培養(yǎng)人得十年，我把它的人挖過來， 讓他們給我們做秀， 只有一個原則-- -中國故事、中國創(chuàng)造、中國符號。

　　我們所有的電影院的外墻設(shè)計也都是中國化的，設(shè)計一個紅燈籠，因為中國文化里面布置也是紅色， 出來講一個中國的什么故事，表演者也是中國人。再比如藝術(shù)大師麥克非賽爾， 他的最大特點就是對舞臺親切，非常創(chuàng)新，為了使他為我們公司服務(wù)，我們也談了很長時間。我們有一個管動漫的實習(xí)設(shè)計師， 就是世界奧斯卡電影特效獎的獲獎?wù)摺?/div>