大連萬達(dá)集團(tuán)近期斥資26億美元，收購了美國全球排名第二、但經(jīng)營已陷入虧損的電影院線集團(tuán)AMC的100%股權(quán)并承擔(dān)其債務(wù)?？磮蟮溃浾撽P(guān)注的焦點(diǎn)大都落在萬達(dá)此次收購是否物有所值上，而筆者卻為萬達(dá)激進(jìn)的財(cái)務(wù)風(fēng)格捏了把汗：此次收購所費(fèi)，全部來自于銀團(tuán)的貸款，是100%的杠桿收購，實(shí)在是一步險棋。

　　企業(yè)在收購兼并中運(yùn)用杠桿手段，是比較常見的。企業(yè)可以利用自身的信譽(yù)取得貸款，快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。但不能不說，100%利用外來資金去完成收購的例子，中外卻非常罕見。筆者擔(dān)心，在這次收購案中，AMC集團(tuán)原本負(fù)債率就過高，只要稍有閃失，就可能會出現(xiàn)難以估計(jì)的局面。

　　首先，時至今日AMC院線集團(tuán)雖還有相當(dāng)?shù)钠放茖?shí)力和影院地理優(yōu)勢，但已非盈利很好的資產(chǎn)，有些年份甚至還有大虧損。去年北美市場電影票銷售下降了4.4%，這是自上世紀(jì)九十年代中期以來最低水平，AMC在39周內(nèi)虧損了8270萬美元。因此，從AMC本身的資產(chǎn)質(zhì)量看，顯然無法承受這么大的杠桿。除非被收購資產(chǎn)有著很好的整合效益，否則利用高比例杠桿收購，不符合一般的商業(yè)邏輯。

　　其次，對于萬達(dá)集團(tuán)本身的規(guī)模來說，26億美元也不是個小數(shù)字。加上并購后投入不超過5億美元運(yùn)營資金的承諾，萬達(dá)集團(tuán)總共為此次交易支付31億美元。由于AMC資產(chǎn)盈利能力不強(qiáng)，這筆巨額美元貸款，必然有很大一部分由萬達(dá)的商譽(yù)做擔(dān)保。一旦收購以后達(dá)不到預(yù)計(jì)的協(xié)同效應(yīng)，勢必會累及萬達(dá)其他的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

　　說起來，在收購中表現(xiàn)出激進(jìn)的財(cái)務(wù)風(fēng)格，是目下很多中國企業(yè)的“共性”。不僅在收購兼并中如此，在日常的經(jīng)營中亦是如此。只不過，萬達(dá)這次是表現(xiàn)得比較突出而已。

　　中國企業(yè)之所以青睞激進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)格，有著很多原因。從歷史看，過去20年來，得益于中國經(jīng)濟(jì)的快速迅猛增長，利用高杠桿，財(cái)務(wù)激進(jìn)的企業(yè)，若能準(zhǔn)確抓住市場機(jī)遇，常能四兩撥千斤, 取得了異乎尋常的回報，得到跨越式發(fā)展。一些房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展早期幾乎都通過極端激進(jìn)的財(cái)務(wù)手段獲得成功，迅速做大做強(qiáng)的。這類成功在不知不覺中麻痹了一些企業(yè)家的風(fēng)險神經(jīng)，使他們沉醉于“多快好省”的發(fā)展模式之中。一些企業(yè)家在嘗到甜頭后，信心爆棚，時不時要顯示一下力拔千鈞，氣吞山河的雄心。殊不知，激進(jìn)財(cái)務(wù)手法的成功，源于之前的海內(nèi)外的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及行業(yè)的發(fā)展空間，而眼下世界經(jīng)濟(jì)周期正在發(fā)生變化，外部條件早已劇變，所謂時移世易，焉能再沉醉于當(dāng)年的模式中！

　　中國企業(yè)激進(jìn)的財(cái)務(wù)風(fēng)格的普遍化，也有一些文化上的根源。長期以來，我們崇尚成者為王，敗者為寇。在很多價值評判體系中，都是以數(shù)據(jù)來論英雄。地方政府的唯GDP論， 企業(yè)的唯業(yè)績論，都是以結(jié)果為唯一衡量指標(biāo)，卻不顧這個結(jié)果的取得是否合乎經(jīng)濟(jì)發(fā)展邏輯，是否是可持續(xù)增長的模式，甚至也不問這個結(jié)果的取得是否道德、合法。在這種風(fēng)氣下，為了追求漂亮數(shù)字，企業(yè)家總有一種想把企業(yè)規(guī)模迅速做大的沖動。諸如“5年時間躋身世界500強(qiáng)”，或者“利用三五年時間，打造**個億元的企業(yè)”之類的口號，這些年來國人見得太多了，前者往往被刷在企業(yè)高墻上，后者往往見諸某地政府的“施政綱領(lǐng)”中。在這些口號和價值評判標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)下，企業(yè)就不可避免地受短期利益的驅(qū)動，偏激手段占據(jù)上風(fēng)，以求快速達(dá)到目標(biāo)。

　　還有，環(huán)境與經(jīng)濟(jì)體制上的一些痼疾，以及某些監(jiān)管部門的權(quán)力尋租，經(jīng)常逼迫企業(yè)鋌而走險。久而久之，高風(fēng)險經(jīng)營居然成了企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，孤注一擲，放手一搏則是企業(yè)家自我安慰的心理陷阱。

　　另外，中國的企業(yè)通常歷史都不久，多數(shù)企業(yè)缺乏公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控機(jī)制，缺失科學(xué)決策程序，更沒有量化決策能力，判斷、管理和規(guī)避風(fēng)險的能力都非常薄弱。在一些大型國企，常常是一把手說了算，而在民營企業(yè)，更盛行家長式作風(fēng)。在內(nèi)控失效的情況下，激進(jìn)，乃至冒進(jìn)的財(cái)務(wù)作風(fēng)普遍化，也就毫不奇怪了。

　　的確，若趕上了天時地利，激進(jìn)的財(cái)務(wù)手段會有事半功倍的效果，而在宏觀經(jīng)濟(jì)或者市場前景面臨諸多不確定性因素之時，就會有比較大的風(fēng)險。比如，之前的一些房地產(chǎn)企業(yè)，在發(fā)展早期通過極端激進(jìn)的財(cái)務(wù)手段獲得成功，所以一直對豪氣萬丈的大手筆買賣過于自信甚至迷戀。某著名地產(chǎn)企業(yè)，依靠高負(fù)債經(jīng)營，一開始獲得了巨大成功，但在宏觀經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生變化銀根收緊后，其140%至160%的凈資產(chǎn)負(fù)債率所面臨的就不是什么利潤縮小的問題，而是資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)的巨大風(fēng)險了。真所謂成也蕭何，敗也蕭何。

　　美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，歐洲因主權(quán)債務(wù)危機(jī)而深陷泥潭，當(dāng)前及今后一段時期全球經(jīng)濟(jì)和金融市場面臨太多不確定因素，同時，中國經(jīng)濟(jì)也面臨穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)的艱巨考驗(yàn)。此時此刻，中國企業(yè)在跨境并購抑或是日常經(jīng)營中若繼續(xù)采取高杠桿的激進(jìn)財(cái)務(wù)手法，筆者以為風(fēng)險太大。