“整個行業(yè)提出來從資本紅利向管理紅利轉變的過程中，我們就開始自覺地在進行‘體檢’，發(fā)現(xiàn)五個總部（集團總部和四個上市公司總部）加在一起有1000多人?？赡苡谐^三分之一的人，干的都是同樣的工作。”2月14日，建業(yè)集團董事長胡葆森在媒體溝通會上表示。此前，建業(yè)集團實施組織架構調整，將五級管理的架構調整為三級管理，同時撤銷原有業(yè)務集團總部，五大總部合一。
在這一調整中，超過一半的總部員工將放棄相對穩(wěn)定的“鐵飯碗”，返回一線，一些崗位也開始重新競聘。
建業(yè)是近期對組織架構調整幅度最大的房企，但絕不是唯一一個調整的房企。2022年以來，
陽光城、世茂、中梁、萬達、建發(fā)、融創(chuàng)、祥生等多家房企紛紛調整組織架構。除融創(chuàng)外，其余房企均以裁撤、合并區(qū)域公司、減少管理層級、優(yōu)化總部職能為調整方向。
房企“瘦身”從去年下半年就已展開。據不完全統(tǒng)計，截至目前，已有近20家大型房企實施了組織架構調整，并帶來了人員的流動、優(yōu)化，以及薪酬體系的變化。曾以架構松散、管理粗放、薪酬優(yōu)厚的印象示人的房地產業(yè)，正在發(fā)生由內而外的變化。
與這一調整同步的，還有加速銷售回款、放緩投資節(jié)奏、出售項目股權等種種舉措，這些動作共同構成了房企自我改革的群像。
站在企業(yè)長久發(fā)展的角度，組織架構的調整顯得尤其重要。分析人士認為，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織架構調整成功與否，將決定房企能否真正走進管理紅利時代。
從戰(zhàn)略擴張到戰(zhàn)略收縮
在過往的發(fā)展中，房企對組織架構進行調整的現(xiàn)象并不少見。長期以來，隨著規(guī)模的擴大和員工數(shù)量的增加，房企的組織架構調整大多服務于業(yè)務的擴張，同時力求在規(guī)模增長和管理效率中取得平衡。這種調整多表現(xiàn)為區(qū)域公司或城市公司的設立、管理層級的增加、人員和職務的增設，等等。比如，碧桂園一度設立了超過100個區(qū)域公司。
近兩年來，在調控力度加碼、行業(yè)競爭激烈、利潤率下滑的影響下，房企的規(guī)模增長速度明顯放緩，過去快速發(fā)展中積累的管理問題也開始凸顯。一些房企著手調整管理架構，從而應對低速增長時代。
從去年下半年開始，這種調整的節(jié)奏驟然加快。
2021年7月，龍湖對總部采取輕量化設置，更名為集團賦能平臺，并將戰(zhàn)略發(fā)展部與客戶及市場研究部合并為戰(zhàn)略研究部。9月，龍湖將廣州和珠海公司合并，成立廣佛公司。10月，龍湖將西安公司和鄭州公司合并為西鄭公司。
中南置地、綠城、
陽光城也在去年10月進行了區(qū)域公司的合并，佳兆業(yè)則裁撤了成都公司和北京公司。值得一提的是，到2022年，中南置地和
陽光城又進行了第二輪區(qū)域公司的合并。
去年12月，旭輝、新城控股、弘陽、碧桂園也著手對區(qū)域公司進行合并。其中，弘陽將10大區(qū)域縮編為7大區(qū)域；新城控股將住宅開發(fā)14個大區(qū)和商業(yè)開發(fā)4個大區(qū)，整合為10個大區(qū)；碧桂園則將區(qū)域公司由原來的106個縮減至65個。
進入2022年，又有中梁、萬達、建業(yè)、世茂、融創(chuàng)、建發(fā)、祥生、中駿等房企進行了組織架構調整。其中，除融創(chuàng)涉及區(qū)域公司的新設和拆分外，其余均為合并。比如，萬達將東西南北四大區(qū)域整合為南區(qū)和北區(qū)兩大區(qū)域，中梁、建業(yè)、世茂還涉及總部職能部門的調整。
這也是中國房地產發(fā)展史上，規(guī)模最大的一次“瘦身”。
上海易居研究院智庫中心總監(jiān)嚴躍進認為，此輪房企的組織架構調整，主要方向有三：一是區(qū)域公司、城市公司的合并與裁撤，這也體現(xiàn)出房企正從戰(zhàn)略擴張轉向戰(zhàn)略收縮；二是管理層級的縮減，反映出企業(yè)謀求優(yōu)化管理流程、提高管理效率的目的；三是總部職能的優(yōu)化，涉及對臃腫機構的清理和職能部門的合并。
解決“大公司病”
對于房企而言，這輪架構調整的背后，有著內因和外因的雙重影響。
胡葆森表示，調整之前，建業(yè)有“總部-業(yè)務集團-五個大區(qū)-城市公司-項目公司”五個管理層級。“我們一個民營企業(yè)也是五級管理，機構臃腫、效率低下這種現(xiàn)象越來越嚴重。”
在此次調整中，建業(yè)直接取消了業(yè)務集團和大區(qū)兩級，調整為“集團-城市公司/專業(yè)公司-項目公司”三級管理。
這種現(xiàn)象在房地產業(yè)普遍存在。北京某大型上市房企相關負責人向21世紀經濟報道表示，由于房地產公司的規(guī)模普遍較大，員工數(shù)量較多，很多企業(yè)都有“大公司病”，比如匯報層級多、流程繁雜、溝通渠道不暢等，其所在的公司甚至會專門招募負責“走流程”的員工。
相比之下，外部環(huán)境更加嚴峻。近年來，樓市調控不斷加碼，加之土地、金融等紅利的減退，使得房企的規(guī)模和利潤雙雙受到影響。新冠疫情的出現(xiàn)，也令樓市出現(xiàn)波動，并進而影響房企的現(xiàn)金流。
胡葆森表示，十年前建業(yè)的平均毛利潤率一度在30%以上，最高的年份達到35%以上。但到2021年，整個行業(yè)的平均毛利潤率已降至20%以下，凈利潤率則降至個位數(shù)。
這也對人均效能產生了不利影響。中指研究院企業(yè)事業(yè)部研究負責人劉水向21世紀經濟報道表示，2019年到2021年，典型房企的人均創(chuàng)利分別下降5.9%、23.4%和42.6%。
實際上，很多從業(yè)者已經意識到，在土地、金融等紅利減退后，向管理要效能已經成為房地產業(yè)的重要發(fā)力方向。去年3月，萬科集團董事局主席郁亮表示，房地產進入了管理紅利時代。
何為管理紅利？不同的從業(yè)者有各自的理解。但改變現(xiàn)有的管理架構和管理模式，已經成為共識。
劉水認為，本輪房企組織架構調整的本質，就是通過精細化管理降本增效，從而獲得管理紅利。但這種調整的效果如何，取決于調整的過程是否順暢，以及管理者和從業(yè)者思路的轉變。
前述房企人士表示，房企的組織架構調整通常不是一蹴而就的，大多要經歷“調整-糾偏-適應”的反復試錯過程。其效果也很難立竿見影，需要在未來的市場競爭中逐漸得到檢驗。他認為，從業(yè)者真正適應新的組織架構，也需要一個過程。因為這通常意味著工作內容的增加，匯報方式和溝通機制也將改變。
該人士舉例稱，近幾年很多房企推行的“合伙人制度”，就經歷了一個不斷調整和完善的過程。“當時的市場還比較好?，F(xiàn)在市場不好，要過苦日子，大家對組織架構調整的接受度要打一個問號。”
但至少從短期來看，這些動作的信號意義和實際作用都將是積極的。多數(shù)受訪者認為，通過調整組織架構進行降本增效和戰(zhàn)略收縮，能夠快速節(jié)約成本。同時，在變局中作出果斷調整，也能起到穩(wěn)定軍心的作用。
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