都說地產(chǎn)行業(yè)的錢越來越不好賺了。2020年上市房企中，有的凈利潤率僅有2%出頭，比一般制造業(yè)還不如。
其中也不乏一些利潤率仍然保持在高位的房企。凈利潤率最高的是中海，達(dá)到25.68%，華潤、融創(chuàng)、保利等也都在15%以上。
不可否認(rèn)的是，融資成本的差距，首先對利潤率造成了一定的影響。但這并不是拉開房企間差距的全部原因。以管理費用率為例，管理費用率top10房企中，最低的為建發(fā)國際，僅為0,91%，緊接著為中海和濱江，分別為1.42%和1.43%，排在第十位的萬科為2.45%。
不過，即使是行業(yè)盈利能力最強(qiáng)的中海，其利潤率較之往年也是有所縮窄的。其他房企就更不用說了，行業(yè)整體的利潤率都在下行。地價走高，材料漲價，人工成本越來越貴，銷售端溢價受限，倒逼房企紛紛向內(nèi)部管理要效益。這也是為什么，房企內(nèi)部各種“節(jié)流”手段頻出。這幾年，一些房企對產(chǎn)品降檔減配、對員工優(yōu)化縮編、對合作單位動用商票保理工抵房等等，一系列的操作，把好不容易建立起來的品牌做砸了。
今天明源君就梳理下，房企在降本提效方面的差距是如何造成的，有哪些誤區(qū)是房企應(yīng)該及時避坑的。
缺乏長期主義
把成本管控變成壓榨合作伙伴
集中供地以后，一些成本人和工程人都表示壓力山大。項目拿地成本高企，必然倒逼項目開發(fā)提速，同時，可能間接影響到供應(yīng)商付款。
有工程人就告訴明源君，最擔(dān)心就是公司沒錢，進(jìn)度款支付被卡住。事實上，目前很多房企已經(jīng)將供應(yīng)鏈金融玩得很溜，能給商票的絕對不給現(xiàn)金。某百強(qiáng)房企，只要超過10萬塊的工程款都不給現(xiàn)金。
表面上看，供應(yīng)鏈這一端不僅省錢還賺錢。事實上卻未必。
現(xiàn)階段施工單位的利潤已經(jīng)薄如蟬翼，再經(jīng)過層層擠壓，很多施工單位都面臨虧損風(fēng)險。
這造成幾個后果：
①項目層面，施工單位配合度差，項目進(jìn)度質(zhì)量安全上不去。施工單位為了盈利，必然想方設(shè)法索賠，扯皮事件倍增，加大了管理難度，也拉低了工作效率。
②長期來看，過度苛刻的付款條件造成劣幣驅(qū)逐良幣，優(yōu)秀供應(yīng)商流失，不利于房企長期發(fā)展。
③由于施工單位不給力，房企員工向下補(bǔ)位壓力增大，導(dǎo)致員工需求增大，或員工壓力太大而流失。這些都是間接的人力成本，很多房企并沒有考慮到。
事實上，反觀業(yè)內(nèi)那些管理費率低的標(biāo)桿房企，無一不是用長期主義來看待合作關(guān)系的。
比如中海的成本之所以控制得很低，一個重要原因是中海在對外合作時，付款特別快，合作伙伴為了保持合作關(guān)系，干活也很賣力，這樣久而久之整體效率上來了，綜合成本就可以進(jìn)一步降低。
濱江也是類似。濱江有一些供應(yīng)商已經(jīng)合作二十多年了，彼此默契非常高。濱江從不拖欠合作方的錢。因此，濱江的員工可以每天只工作7小時。即使員工下班后沒人在現(xiàn)場盯著，施工單位、監(jiān)理公司出于對濱江的信任和長期合作的愿望，也會繼續(xù)努力。濱江的人效在業(yè)內(nèi)首屈一指，一個項目只需要3~5個人，做出來的項目不管在市場上或者在業(yè)內(nèi)都有較高的認(rèn)可度。
為了控成本而控成本
成本省下來利潤卻沒有增加
為了達(dá)成目標(biāo)成本，房企需要采取一定的措施對項目進(jìn)行成本優(yōu)化。
據(jù)了解，目前頭部房企基本都有一個成本適配標(biāo)準(zhǔn)，要求項目成本配置上對敏感性成本多投入，對非敏感性成本少投入。而在實際執(zhí)行中，由于成本緊張，往往不得不減配降檔。
最后發(fā)現(xiàn)，一些項目的成本是省下來了，利潤卻沒有增加。為啥？
在一些供需均衡的三四線城市，同區(qū)域內(nèi)幾個樓盤接連開盤，自家的項目因為成本預(yù)算少了，各方面配置都不如競品，或者跟競品項目高度雷同毫無優(yōu)勢，結(jié)果對方先搶先開盤收割了一波客戶，到了自家項目推盤的時候發(fā)現(xiàn)賣不動了。
這個時候，為了加速去化，不得不大規(guī)模動用渠道代理，營銷費增加。同時項目去化速度慢，每一天都有幾十上百萬的錢在浪費?；乜畈患皶r還影響了資金的周轉(zhuǎn)速度。整個賬算下來，發(fā)現(xiàn)省下來的那點成本完全覆蓋不了浪費掉的錢。
成本管控模式落后
無法從源頭上進(jìn)行成本管控
地產(chǎn)成本管控經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，成本結(jié)算
第二階段，成本控制
第三階段，成本策劃
目前，頭部房企大多已經(jīng)進(jìn)入了第三階段，而一些中小房企還停留在第二甚至第一階段。三種模式，最本質(zhì)的區(qū)別在于成本在項目中介入的早晚，以及成本在整個開發(fā)流程中的話語權(quán)大小。
成本在整個項目開發(fā)流程中介入得越晚，就越難以發(fā)揮其成本管控的作用。比如說，目前一些房企的成本是在拿地階段就介入，而有些則是方案階段，有的是在開工后。就成本管控而言，策劃＞管控＞結(jié)算，成本在整個開發(fā)流程中話語權(quán)小，介入淺，注定了成本只能在細(xì)枝末節(jié)上死摳，無法從根源上去規(guī)避跑冒滴漏問題。
舉個例子，集中供地之后，有房企為了提高拿地概率，要求測算必須精細(xì)到各業(yè)態(tài)建筑材料的級配。這就要求成本這個階段與投拓及設(shè)計深度交圈，形成共識。相反的，有些房企在投資階段不讓成本介入，投拓人員只能根據(jù)公司的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算。結(jié)果測算結(jié)果偏高拿不到地，測算結(jié)果低了拿的地太貴。
又如方案階段，除了少部分房企有自己的設(shè)計院外，大部分房企的項目都委托當(dāng)?shù)卦O(shè)計院進(jìn)行方案設(shè)計，工程、銷售、成本等多部門較少有機(jī)會在設(shè)計環(huán)節(jié)難以發(fā)聲，無法共同進(jìn)行成本的總體策劃研討。造成設(shè)計方案單一，而且很難進(jìn)行方案的總體成本對比。然而大家都知道，方案決定了項目60%的成本，方案一旦定下來，后期成本可優(yōu)化空間就非常小了。
缺乏全員成本意識
成本管理變成成本一個部門事
很多房企的成本管控是成本一個部門的事，其他部門都是事不關(guān)己高高掛起。反觀行業(yè)內(nèi)那些成本管控出色的房企，無一不是成本全面抓，不僅開發(fā)端要控成本，內(nèi)部管理也絲毫不放松。
有“利潤之王”稱號的中海，之所以利潤遙遙領(lǐng)先，除了低融資成本外，更重要的是其超強(qiáng)的成本管控能力。中海不僅僅是融資成本低，而是系統(tǒng)性成本控制，即要求各部門各成員參與到成本管控。
比如行業(yè)內(nèi)很多人知道，中海的員工打印紙張時必須雙面打印，不能浪費其中一面。這僅僅是其中一個細(xì)節(jié)，事實上，其行政部門在成本管理上，還有諸如中午休息時全面熄燈，員工文具發(fā)放嚴(yán)控，下班關(guān)閉所有電器電源等等細(xì)則要求。營銷部門的成本管控，則多用自銷團(tuán)隊而少用代理，多個地方公司的營銷費率普遍在1.5%以下；示范區(qū)建設(shè)中，景觀示范區(qū)、售樓處等多做實景少做臨時建筑，減少后期拆改浪費。去年中海的整體銷售費用率1.9%，比同為標(biāo)桿房企的萬科低6%。
錢是全體員工一分分省出來的。反觀一些房企，別說行政部門，就連開發(fā)條線的成本意識都比較薄弱，對成本管控動作不配合，不重視，或者跨部門間交圈不足，成本管控非常被動。比如方案階段，設(shè)計只想著自己的方案要出效果，營銷只顧增加配置讓產(chǎn)品好賣……營銷、設(shè)計等與成本交圈不足，導(dǎo)致成本投放輕重失衡……
其實，據(jù)明源君了解，目前房企尤其是規(guī)模型房企內(nèi)部成本管理體系設(shè)計都相對完整，彼此間差距并不是很大，最大區(qū)別在于落地執(zhí)行情況，而落地能力又取決于各部門之間的責(zé)任及利益的如何分配。比如在進(jìn)行成本配置時，如何找準(zhǔn)對標(biāo)項目、確保數(shù)據(jù)的相對完整和準(zhǔn)確，這是最難的，需要明確到每個層面由誰主責(zé)。這也是一直以來困擾著一線成本人的問題。
人力成本走向極端
要么過渡浪費，要么過渡壓縮
人力成本是房企管理費的主要構(gòu)成。從這幾年現(xiàn)實情況來看，地產(chǎn)優(yōu)化縮編愈演愈烈，很多房企出于開源節(jié)流的需要，首先向自己的員工動手。其中不乏矯枉過正者。
一些房企在縮減編制，降低薪酬待遇的時候，就是純粹考慮怎么把人力成本降下來，卻沒有考慮到，降低管理費用的目的是為了提升盈利。
事實上，人力成本不一定越低越好，如果提高人力成本投入可以增加公司的絕對利潤，這樣的成本的成本投入絕對是值得的。
舉例來說，房企進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)升級以后，人力成本比原來增加一倍，同時，利潤也比原來增加了一倍。乍一看好像管理效率沒有提升，但實際上，公司的絕對利潤卻大幅增加了。
著名的管理學(xué)家杰克·韋爾奇認(rèn)為，工資最高的時候企業(yè)成本最低。華為任正非也說過，華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才。當(dāng)部分房企大刀闊斧優(yōu)化縮編的時候，也有房企反其道而行之，積極招募儲備人才。因為這個時候更容易以合理的薪酬招到優(yōu)秀的人才。
人力成本的另一個極端，體現(xiàn)為人力成本虛高。前幾年，高薪從同行挖角的房企不在少數(shù)。房企大多熱衷于聘用從大房企出來的人才，其中不乏優(yōu)秀者，但也不乏濫竽充數(shù)者。
一位商業(yè)地產(chǎn)的成本人跟明源君交流時便表示，公司特別喜歡用某商業(yè)標(biāo)桿房企出來的人，但這些人來了之后，很多與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。
其認(rèn)為，現(xiàn)在房企招聘環(huán)節(jié)大多存在誤區(qū)。hr過度看重履歷，卻忽略了，這個人一段工作履歷的完整性。有些成本專員一個項目都沒做完，就直接挖過來當(dāng)成本經(jīng)理了。能力與價值不匹配，不僅浪費了人力成本，也拉低了項目的成本管理效率和效果。
另外，新老員工工資倒掛嚴(yán)重。有些房企內(nèi)部，新招聘的同崗位員工平均工資比老員工高30%以上甚至更多。對此老員工必然是很難接受的，這直接加大了老員工離職的概率。
據(jù)美國勞工部的估計，替換一名普通跳槽員工的成本約占員工全年工資收入的三分之一。更嚴(yán)重的是，一名員工離職可能會引發(fā)三名員工的離職意向。大量人才流失，對房企而言無疑也是一項隱性成本浪費。
小結(jié)
成本管理是個系統(tǒng)性工程，需要成本方面的專業(yè)人才，更依賴于房企管理層的價值取向，以及公司組織體系和制度文化的支持，單靠成本一個部門單打獨斗是不可能達(dá)到預(yù)期效果的。
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