房地產(chǎn)行業(yè)“大魚吃大魚”再度上演！
4月17日，融創(chuàng)成功收購廣西王彰泰集團。近期，有市場傳聞融創(chuàng)又將大手筆收購某地產(chǎn)40強，震驚地產(chǎn)圈。不過該房企迅速做出回應，表示雙方的股權合作主要是項目層面合作。
看到這兩則新聞，很多地產(chǎn)人可能會關注這家地產(chǎn)40強的命運，以及這次收并購的走向。但明源君好奇的卻是，為什么每次行業(yè)重大收并購，總有融創(chuàng)的身影？為什么每次都是融創(chuàng)恒大這些房企在不斷買買買？他們在收并購市場屢屢得手，到底有哪些道法術？
下面，明源君就幫大家來一起扒一扒。
舍得讓利
追求雙贏，不斤斤計較
房地產(chǎn)收并購中，被收購方大多是資金鏈出現(xiàn)了問題，急需割肉，也往往處于弱勢地位。很多收購方會在談判時表現(xiàn)得很強勢，比如提出很苛刻的要求，抓住對方缺錢的痛點拼命殺價等等。
但融創(chuàng)在收并購中有一條很重要的心法，那就是追求雙贏，舍得讓利，不斤斤計較。
這次融創(chuàng)截胡旭輝拿下彰泰，很多專業(yè)人分析，核心原因在于融創(chuàng)給出了更厚道的價格，更寬容的條件，只算大賬，不算小賬。不像很多收購者大帳要算，小賬也跟你斤斤計較。
孫宏斌曾經(jīng)公開表示：“找融創(chuàng)收并購有三點好處。一是我們就要市場價，不占你便宜，價格好談；第二，賣完不想了還可以退；第三，有時候賣不是全賣，50%、60%或者70%，你還是股東，融創(chuàng)產(chǎn)品好、有溢價能力，大家可以賺更多的錢。”
而且，對于雙方合作，他認為強勢一方應該合理，即使對方是小股東，也不能趁人之危。
在他看來，合作精神一是合作一定要雙贏，一方合適的合作長不了，二是合作一定要算大帳不算小帳，大小帳一起算算不清：三是不管多大問題全放桌面上直接說，一定能解決；四是求同存異，兩口子也不能全一致。
去年，恒大高調(diào)收購中介門店，也是追求雙贏，給到中介門店足夠有誘惑力的條件，最終拉攏了142家中介門店。
比如對于加入房車寶陣營的中介公司，房車寶會提供資金支持，但不參與經(jīng)營不參與分紅。除了給錢，還給股權，恒大房車寶承諾，加入房車寶陣營的中介公司，都能夠拿到與投資額對等的原始股?？梢哉f，展示出了足夠的誠意。
心懷善意
給到被收購方最大的體面和信任
除了追求雙贏，舍得讓利，在收并購過程中，心懷善意，給到被收購方最大的體面和信任，也是融創(chuàng)、世茂等房企屢屢得手的重要原因。
世茂和福晟合并，許世壇一直強調(diào)，“不是誰收購誰”，“在福州，福晟第一，我們第二是第一和第二的整合”。為了凸顯雙方的“合作”關系，品牌發(fā)布會還特地命名為“合世界 共茂晟”。
在雙方合作范圍內(nèi)的項目，在推廣時也將同時使用各方聯(lián)合品牌，案名前均標注“世茂”及“福晟”品牌名。
而融創(chuàng)和彰泰簽訂合作框架時還沒完成對所有收購項目的盡調(diào)，而是根據(jù)彰泰提供的信息、陳述和保證，展示出了最大的信任。
再比如， 2019年底，融創(chuàng)西南集團以152.69億元的價格，收購成都會展和時代環(huán)球各51%的股份，雙方成立的合資公司，命名為“環(huán)球融創(chuàng)會展文旅集團”，新公司董事長由原環(huán)球世紀創(chuàng)始人鄧鴻擔任。
孫宏斌在媒體見面會上表示：“這是我最滿意的一次并購”。不管是合資公司的命名，還是孫宏斌的表態(tài)，都表現(xiàn)出了對被收購方最大的尊重。
當初融創(chuàng)和綠城的合作，媒體將融創(chuàng)形容為“白武士”，孫宏斌回應：“其實這是生意，我們的合作說不上誰幫誰。”
后來，孫宏斌還在微博上公開力挺宋衛(wèi)平：現(xiàn)在綠城沒有資金問題，宋衛(wèi)平個人又不缺錢。宋衛(wèi)平壽柏年轉(zhuǎn)讓股權給融創(chuàng)，是選擇接班人，是為了綠城的品牌能發(fā)揚和傳承，是嫁女兒，是對二十年心血綠城的無私真愛。即使轉(zhuǎn)讓后宋衛(wèi)平壽柏年還是大股東。
這種尊重和顧及對方顏面，其實是一種善意的釋放，也是對被收購方的理解和共情。畢竟，不到迫不得已，誰會要賣掉自己辛辛苦苦養(yǎng)大的孩子。
孫宏斌在微博上曾經(jīng)這樣闡述他的理念：
心懷善意就是即使你有優(yōu)勢也要公平合理；心懷善意就是要站在對方的角度理解對方；心懷善意就是不要懷疑他人的動機，不要陰謀論；心懷善意就是要多看別人的優(yōu)點；心懷善意就是要寬容他人的錯誤和失敗；心懷善意就是常懷感恩之心。你心懷善意，世界也會善意待你。相遇不易，合作更是緣分，且行且珍惜。
舍得投入，敢于試錯
融創(chuàng)、恒大、中梁等房企，快速大量的并購背后，離不開完備精干的并購隊伍。
某TOP20的執(zhí)行副總裁認為，收購兼并這個活不能滿世界去嚷嚷，要有保密性，所以團隊不適宜搞得太大，最重要是要有戰(zhàn)斗力。一般收并購團隊應該有5個模塊：戰(zhàn)投、證券、融資，法務和稅務、財務管理。
中梁為了提高收并購占比，特地組建了并購公司。并購公司拿到地之后轉(zhuǎn)讓給區(qū)域公司，區(qū)域公司按照銷售額的百分比提點給到并購公司。這大大激發(fā)了并購團隊的狼性。
再比如去年恒大高調(diào)收購中介門店，先在集團選拔了8位中層管理者空降房車寶，并組建了一支300人的拓展先鋒隊，全國各地跑去跟中介門店談判，不到半年時間就拿下了142家門店。
當然，有了精干團隊還不夠。收并購主要靠多練，每個并購案例都有痛點，為了鍛煉團隊，花點小錢也是必須的，經(jīng)驗也是要給費用的。
很多房企雖然組建了收并購團隊，但都是小打小鬧，團隊實操機會少，成長慢，當遇到好的并購機會時，很難抓得住本質(zhì)問題，一不小心就錯失機會了。
像融創(chuàng)收并購為什么這么強？因為融創(chuàng)收并購數(shù)量大，并購金額高，團隊實操機會多，積累了豐富的并購經(jīng)驗，這些都是團隊身經(jīng)百戰(zhàn)后的寶貴積累。
在地產(chǎn)行業(yè)，很少房企能像融創(chuàng)這樣，能為并購團隊頻繁提供超百億規(guī)模的實操機會。
決策高效，殺伐果斷
很多房企在收并購市場總是一無所獲，其中一個原因在于決策效率低，靈活度差。
由于房地產(chǎn)行業(yè)收并購涉及的環(huán)節(jié)步驟非常多，甚至會有很多債務上的糾紛，如果不能快速決策，拖得時間越久就越容易黃掉。
很多房企收并購條條框框太多，流程審批復雜，各種手續(xù)、流程批下來，大半年都過去了。但是，優(yōu)質(zhì)的收并購項目，大家都在搶，你談了一年半年沒談成，別人去一個月就談成了，這種效率，怎么能搶得過別人？
比如融創(chuàng)總是能搶到優(yōu)質(zhì)項目，主要得益于公司化繁為簡、大事化小的能力。
融創(chuàng)內(nèi)部建立了一套成熟的財務經(jīng)營檢視機制，只要將各項指標一對照就知道項目的好壞，而他的并購決策團隊也有著全面的信息和數(shù)據(jù)參考，評判標準非常清晰。
加上融創(chuàng)內(nèi)部授權充分，決策效率非常高。孫宏斌說融創(chuàng)是一個授權最充分的公司，“我是權力最小的一個”。
而對于重點目標地塊的并購決策，在前期接洽后，董事長層面都會親自出馬。
有一次，
陽光城張海民在廣州遇見一個老板，最后直接說了三句話，讓對方出讓了自己的項目，這個事情一度成為業(yè)界美談。
融創(chuàng)收購環(huán)球世紀時，孫宏斌指出，“我和創(chuàng)始人鄧鴻第一次見面大概談了一個小時，基本上就把交易這個事定了個七七八八。”
重視經(jīng)營安全
精選能快速變現(xiàn)的項目
去年，孫宏斌在業(yè)績發(fā)布會上表示，這兩年并購機會很多，但是并購時機并不是特別好。因為出現(xiàn)困難的往往是兩類公司。
一類是公司前幾年沖規(guī)模時拿了很多地王，盈利壓力、流動性壓力都很大，很多項目算下來都虧錢。第二類是很多是持有物業(yè)等重資產(chǎn)，可以并購輕的就沒必要并購重的，所以，融創(chuàng)會非常認真、非常謹慎地選擇好的標的。
許世壇同樣表示，未來對收并購的標準會更嚴格、質(zhì)量更好，并購不意味著要花很多錢或背很大的負債。
從目前市場上的并購案子來看，融創(chuàng)、世茂等頭部房企在項目選擇上主要呈現(xiàn)出以下特征：
① 契合戰(zhàn)略布局
世茂為了布局大灣區(qū)，2019年通過收購泰禾、粵泰控股等項目，在大灣區(qū)新增了不少土儲。
融創(chuàng)偏好基本面良好、有發(fā)展?jié)摿Φ囊欢€核心城市。例如為了進入深圳市場，收購了萊蒙國際7個項目。
②項目變現(xiàn)快
融創(chuàng)和陽光城都青睞變現(xiàn)快（處于在建/在售/尾盤階段、當年可銷售次年可結(jié)利）的項目，以期縮短開發(fā)周期，快速入市銷售、回流現(xiàn)金。
比如融創(chuàng)這次收購彰泰，交易設計的整個付款周期約8個月，付款時間分別是上半年報告期內(nèi)、半年報后、2021年報告期。
而且，在支付完第一筆款項后，融創(chuàng)可以借助被收購項目自身銷售的回款來支付后續(xù)交易價款，而被收購項目貨值高達700億左右。也就是說，只要支付了首付款29.7億元，后面的款項主要通過項目快速變現(xiàn)來支付。可以說，這次大手筆收購對融創(chuàng)現(xiàn)金流的實際影響微乎其微。
③契合產(chǎn)品定位。
比如融創(chuàng)一直聚焦高端精品，在項目并購時也青睞與公司定位契合度較高的高端項目。
孫宏斌曾經(jīng)表示，我們會堅持拿適合做高端的地，堅決控制在我們的預期內(nèi)。至于拿哪塊地，如何設定上限，每個企業(yè)見仁見智，各自獲得利益承擔風險。
并購策略靈活，懂得知進退
融創(chuàng)、陽光城的并購基本都以股權收購為主，以融創(chuàng)為例，在綠城、佳兆業(yè)之后，融創(chuàng)的并購策略趨于靈活、成熟和穩(wěn)健，其并購模式從整體收購轉(zhuǎn)為局部收購或戰(zhàn)略合作。
眼下，融創(chuàng)形成了三種主要的收并購模式：一是單獨項目收購，操作簡單容易成功；二是區(qū)域管理平臺收購，資產(chǎn)一次性打包；三是合資組建平臺公司，借助當?shù)貎?yōu)勢。
比如這次和彰泰合作，就選擇了合資組建平臺公司這種模式。
對于不合適的合作，融創(chuàng)會非常決絕地放棄。
比如融創(chuàng)當年收購佳兆業(yè)，從談判到?jīng)Q定放棄，也僅僅是3個月時間。
這與融創(chuàng)拿地的戰(zhàn)略高度一致：我們很多地選擇不參與，很多地選擇放棄。其實戰(zhàn)略就是選擇，人生就是選擇。選擇，要堅決；舍棄，更要堅決。唯如此，才可能做成點事。
因為融創(chuàng)風險意識很強，而且非常重視現(xiàn)金流。之前有投資者擔心融創(chuàng)現(xiàn)金流問題，孫宏斌在微博這樣回應：
朋友們不用過度擔心融創(chuàng)。一是我們因現(xiàn)金流失敗過，知道現(xiàn)金流的重要性，重視現(xiàn)金流，把公司安全放在首位；二是我們知進退，在放棄上沒有人比我們更決絕，比如10月份以后不在公開市場買地，等待并購機會，比如放棄綠城佳兆業(yè)雨潤；三是我們有戰(zhàn)略更有執(zhí)行，我和團隊一直在一線，聽得見炮聲，敢拚刺刀。
小結(jié)
諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治斯蒂格勒說過，“沒有一家大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是完全依靠內(nèi)部擴張成長起來的。”
未來，房地產(chǎn)行業(yè)收并購“大魚吃大魚”還會持續(xù)上演。但能吃下“大魚”的人，會不會是你？
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