在碧桂園、萬科、恒大等地產(chǎn)巨頭年銷售額動輒數(shù)千億元的當(dāng)下，仍有中小房企在三線甚至四線城市過的有滋有味。昌建控股有限公司（下稱“昌建地產(chǎn)”）就是其中一個，用昌建地產(chǎn)總裁劉建國的話說，“這個企業(yè)一直在漯河這個小地方，十幾年來在漯河這個小地方應(yīng)該說日子過得還不錯。”

8月12日，劉建國在2020博鰲房地產(chǎn)論壇上講到了昌建地產(chǎn)的突圍之路，也分析了中小房企的困境和機遇。

中小房企的困境

昌建地產(chǎn)原來叫雙匯地產(chǎn)，是雙匯的全資子公司，2008年雙匯地產(chǎn)改制，之后就叫昌建地產(chǎn)。它的第一大股東是雙匯集團和萬洲國際的萬老板，第二大股東是趙建生董事長，其余的是雙匯的高管和昌建的高管組建的企業(yè)。

據(jù)劉建國介紹，在2017年以前，昌建地產(chǎn)所遇到的問題和大多數(shù)中小企業(yè)是一樣的，一是沒有比較明確清晰的房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略非常不清晰，什么熱做什么。他說，“我們做過旅游地產(chǎn)，做了幾個商業(yè)綜合體，做過養(yǎng)老項目，做過住宅，2017年以前，我們的規(guī)模基本上在30到40億，這么一個規(guī)模的企業(yè)，做了這么雜的業(yè)態(tài)，它的周轉(zhuǎn)根本快不起來。”第二個困境是沒有明確的拿地的模式以及產(chǎn)品的策略。第三是沒有高周轉(zhuǎn)的意識和操盤的理念。

“我想這三點大多數(shù)中小企業(yè)在2017年以前可能都有。”劉建國說，“2017年公司董事長提出二次創(chuàng)業(yè)，因為我們在那么一個小的地方，不走出來不行，所以我們就制定了一個目標(biāo)，三年時間做到100億，所以我們就把總部遷到鄭州去，然后布局長三角。實際上我們到2018年就實現(xiàn)做到了110億。”

劉建國說，遷到鄭州以后，他們豁然開朗，感覺到天地寬了，因為鄭州是河南地產(chǎn)的人才高地、資金高地和信息高地。

但2018年做到100億以后，昌建地產(chǎn)周邊的很多同規(guī)模企業(yè)也做到了100億。這時候昌建地產(chǎn)開始制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，提出兩個三年的發(fā)展目標(biāo)，第一個三年目標(biāo)是銷售額突破300億左右，進(jìn)入100強，第二個3年的目標(biāo)就是到2025年銷售額突破600億。這就需要在運營和管理方面實現(xiàn)突圍。

昌建地產(chǎn)先做了剖析，剖析的內(nèi)容就是大多數(shù)中小企業(yè)面臨的問題，比如布局比較分散，昌建地產(chǎn)是以漯河為中心，在全國的十幾個城市做了布局，但是每個城市只有一個項目，最多兩個項目，管理的半徑非常大，管理效率也比較差。

還有就是持有的資產(chǎn)過多，周轉(zhuǎn)不快。劉建國說，“我們最多的時候持有60多億的資產(chǎn)，60多億的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)不起來，企業(yè)發(fā)展的速度就可想而知，我們也充分認(rèn)識到這一點存在的問題。”

另外一個問題就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化不夠，管理的標(biāo)準(zhǔn)化不夠。

利用金主獲得資金

針對這些問題，昌建地產(chǎn)想了一些辦法。

“經(jīng)營突圍方面，我們首先是資金突圍，因為雙匯的資金非常便宜，雙匯的財務(wù)工資每天有將近100億的現(xiàn)金存量，由于他們和銀行的關(guān)系，他們的存款，這樣我們貸款就非常容易。第二是我們在上海有一只基金，我們用上海的基金吸引資金的信息。第三是雙匯有很多金主，萬老板造就了200多個千萬富翁和50多個億萬富翁，這些人都在漯河這個小地方，錢是花不出去的，由于他們又是我們的股東，所以資金這一塊解決的還是不錯的。第四是廣泛的合作，和當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)合作，和標(biāo)桿企業(yè)合作。”劉建國說。

然后是布局突圍，劉建國介紹道，公司的布局突圍是一體兩翼，一體就是河南，昌建地產(chǎn)在河南深耕的城市是漯河。其次是周口，公司60個項目，這兩個城市將近占了30個，在其它的地市，只要扎進(jìn)去，都要把深耕這兩個字做到位。兩翼就是長三角和大灣區(qū)，長三角從去年進(jìn)去之后，到今年會到70億。

最后是拿地突圍，這也是昌建地產(chǎn)這兩年快速發(fā)展的一個重要原因。“比如說我們在長三角合作，我們把合作的模式、對象、機制全部打開，在長三角我們和頭部企業(yè)基本都有合作。由于我們在當(dāng)?shù)夭徽加衅放苾?yōu)勢和運營優(yōu)勢，所以絕對控股的項目交給對方來操盤，比如說我們在兩三個城市是交給融創(chuàng)來操盤的，有些項目我們是合作模式。”劉建國說道。

此外，劉建國還介紹了昌建地產(chǎn)在管理和人才方面的突圍。他總結(jié)了昌建地產(chǎn)在這幾年做規(guī)模的過程中的一些經(jīng)驗：一是合作，二是做好自己，三是把資金拿到位。