現(xiàn)在流量很貴，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最后有4個人購買，2個人綁卡。這沒什么可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸，激發(fā)出了新零售。

回想2016年“新零售”初被提起時，已經(jīng)過去三年，這期間究竟發(fā)生什么改變，你賺到了么？

這里，我想從一個老故事說起：多年以前，一位美國超市老板對寶潔公司說“只要架子上Pamper尿布（寶潔旗下爆款產(chǎn)品）一賣完，新貨就到，不必每次再走訂貨的手續(xù)。”?

寶潔公司十分配合，甚至將兩家計算機連到一起，做了一個尿布自動補充系統(tǒng)。

不久，寶潔公司將這個“尿布”系統(tǒng)推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪（Wal-Mart）。

沃爾瑪以開放的姿態(tài)擁抱了這個“尿布”系統(tǒng)，并將更多品類連接進來，后來越做越大，漸漸成了全球零售霸主；凱馬特試用一段時期以后，取消了續(xù)費，霉運來得很快，這家百貨公司后來遭遇了破產(chǎn)，被西爾斯百貨（沃爾瑪之前的美國零售霸主）并購之后，2018年西爾斯也垮掉了。

那段時期，“尿布”系統(tǒng)（自動化的供應(yīng)鏈）就是新零售。

進入電商時代，在消費場景不斷重構(gòu)的大背景下，現(xiàn)今你覺得“新零售”是什么？我簡單做一點歸納：

第一階段

最早提“新零售”的阿里電商認(rèn)為，線上會員是新零售的核心，“要把會員變成可以運營的資產(chǎn)”，不同等級會員享受不同組合的“服務(wù)包”，要使用戶有“特權(quán)感”。

第二階段

雷軍將“新零售”視作效率革命，要把電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中，同時將（線下）體驗、（線上）價格優(yōu)勢做到極致。特斯拉的做法與之類似，2019開年以來，特斯拉將取消一線銷售提成，逐步關(guān)閉線下門店，特斯拉電動車的所有銷售，將轉(zhuǎn)向用電商的手段解決實體銷售的效率問題。

第三階段

科技賦能零售，比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風(fēng)險投資，無人貨架一度大量鋪開，聲勢很高，但終究未能成為主流。

第四階段

“紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變量，孵化紅人、產(chǎn)出KOL（意見領(lǐng)袖）很快成為主流營銷策略，比如京東商城今年要投入至少10億資源，用于孵化TOP紅人，而且專門設(shè)置了“京品推薦官”。

如此看來，新零售究竟“新”在哪里？

無非是買家更舒服，賣家更賺錢。

可是，為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服？

“新零售”有一個深坑

有人發(fā)問，“新零售”最大的坑是什么？我說，是沒有常識。

盒馬鮮生一直被視作“新零售的網(wǎng)紅公司”，這個新零售的最主要特征集中在兩點：

一是盒馬重新定義了“新鮮”，以前家里買肉、蔬菜，要買一周或者三天，現(xiàn)在通過盒馬，可以只買當(dāng)天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。

二是用戶頻繁購買，沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)足夠多，賣家可以比用戶自己更了解用戶。

阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前，定了四條剛性標(biāo)準(zhǔn)：第一，線上交易要大于線下；第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；第三，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，實現(xiàn)30分鐘送貨上門。

這非?？简炦\營能力，成本管控的難度特別高，至今，盒馬鮮生很多的店是虧錢的。?

更重要是，盒馬鮮生只能做周圍3公里內(nèi)的生意，范圍大了，效率（承諾）難保證。

可是，3公里范圍內(nèi)的用戶流量是有極限的。就算這個區(qū)域的收入特別高、人口密度特別高，但用戶流量、實際需求就這么大，賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板。

歸根到底，這是賺效率、賺運營的錢。

你的綜合成本有一個警戒線，你要繃得很緊，稍不留神就可能出現(xiàn)虧損。

哪怕你在數(shù)據(jù)算法上、在支付技術(shù)上、在物流配送上、在建倉策略上、在創(chuàng)造場景上，下足了功夫?？墒牵锢淼臉O限（用戶流量）還是在那里，始終在那里。

如果有競爭者（比如美團買菜）進入，區(qū)區(qū)3公里范圍內(nèi)的狹窄戰(zhàn)場，局面就演變成了一場“茶壺中的戰(zhàn)爭”，價格壓到骨頭，最后是消費者都賺到了，賣家只能沉淀一點流量而已。

這種新零售模式，是在“（下有）緊繃的成本警戒線”與“（上有）確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。

相比之下，小米公司所推動的新零售和效率革命，是有“交叉互補的產(chǎn)品矩陣”作為支撐，小米手機可以利潤很低（凈利潤率不超過5%），但高毛利率的周邊產(chǎn)品（諸如耳機、手環(huán)、充電寶等）可以進行補償。如果沒有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續(xù)。

蘋果的線下體驗店，無論如何算不上新零售，這還是一家傳統(tǒng)品牌公司，賣東西主要依賴于非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業(yè)區(qū)，靠人流量獲客。

可是，蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營賺錢，因為不斷升級技術(shù)體驗、迭代產(chǎn)品、完善產(chǎn)品組合，蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件（精致的產(chǎn)品矩陣）賺錢，軟件（數(shù)字產(chǎn)品和知識產(chǎn)權(quán)）賺錢，流量本身也是利潤來源（Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費）。

如此看來，你能說國內(nèi)那些新零售公司就比蘋果公司的傳統(tǒng)零售更好嗎？

“新零售”有一個深坑，很多人像關(guān)在一個黑箱中想問題，但商業(yè)的維度并不是只有速度和效率。

很多大家都看好的網(wǎng)紅品牌、商業(yè)模式，或許已經(jīng)逼近一個難熬的極限。

零售本質(zhì)：搶現(xiàn)金流量，賺金融的錢

如同前幾年的共享經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)金融，新零售也使很多人再次重復(fù)了“風(fēng)口之下，盡做蠢事”。想到的都是錯的，看到的都是表面現(xiàn)象。

比如，新零售能解決品牌公司的成本結(jié)構(gòu)問題嗎？

品牌公司的最大成本不是廣告預(yù)算太高，因為用好了完全可以賺回來；不是員工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發(fā)、物流甚至渠道，這些成本是可以被攤薄的。

品牌公司的最大成本，永遠(yuǎn)是一條褲子要攤?cè)龡l褲子的成本，另外兩條是庫存。

因為賣不動，庫存和賬期拖死人。

比如新零售也創(chuàng)造了一些“偽需求”，最典型的是“無人超市”。

超市有沒有人，這重要嗎？顧客最在意的，是東西好不好，價格是不是最便宜，以及結(jié)賬要排隊多長時間。

現(xiàn)在，很多人想讓無人機送貨進來，但這已不是商業(yè)問題了，而是政府能否允許，航空是有管制的。

很多的創(chuàng)業(yè)失敗、投資失敗，都是對常識問題視而不見。

零售的真正本質(zhì)是什么？是現(xiàn)金流。

當(dāng)今世界流量最大的實體零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，開業(yè)第一天就因為人潮洶涌，被迫在下午1點就暫停營業(yè)。當(dāng)天購物的人實在太多了，進停車場需要排隊3個小時，結(jié)賬需要等待1-2個小時。

數(shù)據(jù)上看，Costco的門店數(shù)量，只有競爭對手沃爾瑪?shù)?%，但是實現(xiàn)了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見Costco的店面流量多么驚人。

可是，近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元，凈利潤也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實際上沒賺錢?？墒?，你知道這些零售商真正的利潤來源在哪里嗎？

超市賣東西都是當(dāng)場收現(xiàn)金，給供貨商結(jié)賬則要拖到幾個月后，那么，這一大筆貨款就會“無償?shù)?rdquo;沉淀在超市的賬上，沉淀一段時間，這筆“沉淀資金”就相當(dāng)于供貨商在超市的一筆“無息存款”。

哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金里，也能產(chǎn)生不小的投資收益。

零售商主要賺的，已經(jīng)不是賣東西的差價，而是賺金融的錢。

沃爾瑪是世界上最大的傳統(tǒng)零售商，現(xiàn)在有將近一半的凈利潤來自金融業(yè)務(wù)。中國本土的電商巨頭京東商城，也在朝這個方向去做，預(yù)計不久超過50%的凈利潤將源于金融業(yè)務(wù)。

電商公司做金融，某種程度上專業(yè)性是不夠的，但這種不足可以用技術(shù)和其他方式來彌補。

比如京東商城會給大量中小供應(yīng)商提供期限靈活的線上小額貸款，銀行發(fā)放貸款一般需要有抵押擔(dān)保、有嚴(yán)密風(fēng)控，京東商城不需要多么高深的數(shù)學(xué)模型、風(fēng)控體系，但它有物流倉儲，有大量中小企業(yè)的貨物在系統(tǒng)里，而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押，高效的IT系統(tǒng)對其實施精準(zhǔn)的跟蹤定位。

這可能給很多人潑冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集團，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以后，還剩下什么？

零售商向來將資金鏈、現(xiàn)金流視作生命線，這就又繞回那個老問題——現(xiàn)金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團買菜，哪怕不賺錢，也要吸收流量、保現(xiàn)金流。

現(xiàn)在成為流量中樞的，是紅人大V和KOL（意見領(lǐng)袖）。當(dāng)然，KOL與KOL價值是不一樣的。曾經(jīng)最紅的咪蒙、六神磊磊，只能用來打廣告；而雪梨、薇婭就不一樣了，2018年“雙11”，一個薇婭直播2個小時，就賣了2.67億元的貨，這簡直是現(xiàn)金奶牛，大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報。如果你從金融操作（而不僅是廣告營銷）的角度，看待這些帶貨紅人們的價值，情景會很不一樣。

外界一談到“新零售”，就是極致體驗、效率革命。可是真正基于商業(yè)邏輯，洞察了零售商的基因組件，立足現(xiàn)金流量、賺金融的錢，仍是零售公司的基本生存原則。

未來展望

過去幾年，新零售有一個鮮明標(biāo)志——“30分鐘”心理關(guān)。

用戶心中已經(jīng)默認(rèn)，未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱，都要30分鐘送到，盒馬鮮生已經(jīng)開了這個頭。當(dāng)這一點成為常態(tài)時，已明顯拉高了消費者的心理預(yù)期，這種高效率反而是一個基本門檻，而不是什么消費體驗。

可以預(yù)期，未來，“新零售”的各種新標(biāo)準(zhǔn)會層出不窮，將使零售業(yè)的門檻不斷增高，賣東西也會是一個高難度動作。

當(dāng)初，盒馬鮮生首店開業(yè)一年就基本實現(xiàn)盈利，且年度平效達(dá)到5萬元/平，是傳統(tǒng)超市的4至5倍。當(dāng)盒馬加快跑馬圈地的時候，競爭對手（易果生鮮、美團買菜）很快進場了，業(yè)績增長的天花板立刻觸手可及。

所以，瑞幸咖啡作為新零售的第二個經(jīng)典案例，一開始就流血擴張，就是要使競爭者知難而退。

“新零售”能否避免這樣一種3公里內(nèi)的戰(zhàn)爭？

回歸常識，買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個必要的檢驗角度。

如此看來，不論是不是新零售，小米之家現(xiàn)在的平效可以達(dá)到27萬/年，蘋果是40萬/年，也許這才是可持續(xù)的生意。

科技持續(xù)賦能商業(yè)，這是必然趨勢。

但科技觸發(fā)的效率革命，一定是幫你賺錢的，而不是逼你流血換流量。所以，行業(yè)必將回歸正常。

世界紛擾焦慮，不如回歸常識。

搶到風(fēng)口、做好生意，這無可厚非。但基于常識，避免踩坑，也是在創(chuàng)造價值。