這次，王石是真的要離開了。
今天，在萬科2016年度股東大會上，這家中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)正式完成了成立以來的第一次掌舵人交替，郁亮正式成為萬科歷史上第二任董事長。
接過重任的郁亮，用六個詞形容他的心情：感恩、感激、責任、壓力、信心、勇氣。“沒有王石就沒有萬科，沒有王石就沒有萬科的郁亮。”
持續(xù)近兩年的萬科股權之爭塵埃落定，王石功成身退，留給了郁亮一個國資、民資、險資股東并存的“集體作品“。
以前郁亮要擔心“萬一我做的不好，王石主席不把我換了嗎”，現(xiàn)在，大股東深圳地鐵的影響從資本到土地資源、從無形到有形，他依然要操心自己是不是大股東心中的完美人選。
萬科的轉型方向在引入深圳地鐵之后已明晰，但這需要郁亮統(tǒng)治下的調整、改變和實現(xiàn)，有想法就會有分歧。如果大股東強勢介入，郁亮怎么選擇？ 深鐵能否像華潤一樣給予萬科足夠的“自由”？一切都要等待時間的檢驗。
郁亮接班
以往管理層的新舊更替，總會在一定程度上改變一家企業(yè)的發(fā)展運營思路。然而作為接班人角色出現(xiàn)的郁亮，早已同王石、同萬科一起奮斗了27年之久。這并不是一次大刀闊斧的“器官移植手術”，而相當于一次“自我的新陳代謝”。
1988年，王石正忙著萬科股改，而剛從北大畢業(yè)的江蘇青年郁亮則決定南下。兩年后，懷著一顆求變的心，郁亮毅然從大國企深圳外貿(mào)集團跳槽，加盟萬科。“一位書生氣的年輕人”，這是王石對郁亮的第一印象。
郁亮開始嶄露頭角是在進入萬科證券事務部之后，在當時萬科推動B股掛牌發(fā)行成功后，他被提拔為萬科財務顧問公司總經(jīng)理，并擔任萬科第一任董秘。
郁亮奠定自己的在萬科的絕對地位是在“君萬之爭”中。兵荒馬亂中，王石坐鎮(zhèn)后方，郁亮被派往海南島爭取到了關鍵股東的支持。同時，在萬科向深交所申請繼續(xù)停牌無果的情況下，郁亮直奔中國證監(jiān)會獲得了停牌許可，為君萬一戰(zhàn)贏得珍貴時間。
經(jīng)此一役，郁亮一路在萬科總部步步高升，直至2001年填補王石辭任留下的空缺，接任總經(jīng)理一職。
2001年，郁亮從財務負責人升任萬科總經(jīng)理。那一年，萬科銷售額只有20多個億。時至今日，這個數(shù)字已經(jīng)突破3000億元。
與個性強悍、脾氣大又頗具俠客氣質的王石不同，郁亮則沉穩(wěn)內(nèi)斂、堅韌容忍。在郁亮掌舵的17年間，在萬科的發(fā)展方向上，他與王石并非沒有分歧。
最大的一次分歧在萬科要不要做商業(yè)地產(chǎn)。
2009年11月，郁亮宣布萬科未來將加大商業(yè)地產(chǎn)投入。隨后的2010年2月下旬，王石隔空發(fā)話，“如果有一天萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我也希望城市里最后一套住宅是萬科造的。”
這句話讓萬科的轉型之路變得撲朔迷離。“在戰(zhàn)略方面，萬科從20世紀90年代到今天從來沒變過。”郁亮表示，我們是為了住宅而做商業(yè)，不是為了商業(yè)本身，“換句話說，我們并不是看好商業(yè)地產(chǎn)的前景而做，更不是因為商業(yè)地產(chǎn)會回避調控而做，我們純粹是為了做好住宅而做商業(yè)地產(chǎn)。”
雖然現(xiàn)在萬科銷售額已將近4000億元級別，但在發(fā)展速度上，兩人也曾持不同意見。
2004年，郁亮第一次提出“千億計劃”的時候，萬科的業(yè)績剛剛過百億。對于郁亮的“雄心壯志”，王石結結實實嚇了一跳。然而事實證明，郁亮并非“空談誤國之輩”。他僅僅用了六年的時間就把萬科捧上了“千億之王”的寶座。
2011年，即萬科銷售額破千億的第二年，耳順之年的王石選擇前往哈佛游學，淡出萬科的管理。此后，管理萬科的重任很大一部分落在了郁亮的肩上。
作為后王石時代的守護者，萬科在郁亮的帶領下實現(xiàn)了大跨度的提升。從2001年的31.7億元，到2016年的3647.7億元，在郁亮的帶領下萬科的年銷售額在15年間增長了114倍。2016年，萬科躋身《財富》“世界500強”。
萬億大萬科
事實上，作為“白銀時代”的提出者，郁亮清楚的意識到未來房地產(chǎn)市場將要面臨的困難，并且在坦然接受的同時積極求“變”。
在王石離開萬科游學哈佛的日子里，郁亮提出做城市配套服務商的新定位,經(jīng)歷了從“做減法”到“做加法”的理念轉變，推出了試錯機制、賽馬機制、事業(yè)合伙人制度，鼓勵公司創(chuàng)新，帶頭倡導跑步文化。
2014年時，郁亮正式提出，萬科將由傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商向“城市配套服務商”轉型。當時給出的時間表是，三年試錯，未來十年新業(yè)務將占據(jù)萬科盈利的半壁江山。
2015年初，郁亮提出未來10年做到萬億大市值的目標。其中，住宅只占50%，另外50%都來自新業(yè)務。萬科則將通過物業(yè)、物流、教育、萬科驛、海外業(yè)務五大支柱實現(xiàn)單一業(yè)態(tài)向多業(yè)態(tài)轉型。
“新生態(tài)會帶來混亂，無論是總部、一線還是區(qū)域都要有這個概念，我們將在未來3年之內(nèi)允許混亂的存在，允許打架的存在。創(chuàng)新業(yè)務如果沒有沖突，創(chuàng)新幾乎不太可能。所以我們需要準備迎接沖突的到來。”郁亮在萬科集團2014年終述職會上曾如此說道。
資料顯示，截至2016年底，萬科物流地產(chǎn)已獲取了18個項目，總建面約147萬平方米，據(jù)透露，今年計劃再增加150萬平方米。
長租公寓也是萬科新業(yè)務中表現(xiàn)較為亮眼的板塊。據(jù)悉，截至2016年底，萬科保有的長租公寓數(shù)量是5萬間，而公司的目標是到今年底達到10萬間；截至5月底，萬科已新增了約1萬間。
至于商業(yè)地產(chǎn)板塊，其變化也正在悄然而至。去年收購印力商業(yè)集團后，萬科已經(jīng)與印力一起成立了兩只商業(yè)地產(chǎn)投資基金，用于收購旗下的42個商業(yè)項目并打包交給印力統(tǒng)一運營管理。
不久前，萬科印力平臺公布了其在深圳商業(yè)地產(chǎn)的項目情況，包括百萬級的九州綜合體項目以及其他位于深圳的20多個項目。據(jù)媒體稱，萬科印力整合萬科旗下商業(yè)地產(chǎn)資源的步伐也正在加快，未來萬科在北京、上海等地的商業(yè)項目將加速分拆交由印力運營，并可能實現(xiàn)打包上市。
“希望除了傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務繼續(xù)保持增長之外，新業(yè)務也能達到跟我們開發(fā)業(yè)務相提并論、并駕齊驅的水平。” 在萬科2016年的業(yè)績推介會上郁亮曾如此表示。
誰是真正執(zhí)掌人？
然而郁亮能夠順利實現(xiàn) “萬億大萬科”計劃，還不得而知，因為目前尚且無法確定萬科大股東是否回強行介入。
在萬寶股權之爭僵持不下之時，“白武士”深圳地鐵伸出援手。在受讓華潤和恒大股份后，深鐵持股比例達29.38%，穩(wěn)登第一大股東寶座。
與華潤時期相比，萬科也已經(jīng)有了變化。華潤當時雖然是大股東，但所持股份比例為15.24%，占比不大；而目前深圳地鐵持股比例已經(jīng)達到了29.38%，所以話語權會更大。在華潤時期，華潤是不干涉萬科管理和經(jīng)營的，深圳地鐵則是未知。
從新一屆董事會11名董事名單來看，在非獨立董事中，第一大股東深圳地鐵占據(jù)3個席位，萬科管理層擁有3個席位，另有一人為外部董事，獨立董事仍為4人。表面上，新董事會基本沿襲了華潤時期的格局。
但華潤時期的和諧董事會是有條件的。華潤做了多年大股東，被業(yè)內(nèi)認為一直做甩手掌柜，這與彼時華潤集團董事長的管理風格不無關系，與萬科保持優(yōu)異業(yè)績以及彼此之間的信任也密切相關。上述條件，缺一不可。
如今深圳地鐵已擁有萬科29.38%的股份，深鐵對于萬科管理層的影響力將大大高于華潤，左右萬科董事會并非難事。
“深圳地鐵集團將依法、依規(guī)履行基石股東職責，繼續(xù)支持萬科的混合所有制結構，支持萬科城市配套服務商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機制，支持萬科管理團隊按照既定戰(zhàn)略目標，實施運營和管理，深化‘軌道+物業(yè)’發(fā)展模式，與各方股東共同推動萬科長期穩(wěn)定、健康發(fā)展。”
盡管深鐵一再向萬科及外界傳遞誠意，表示他們支持萬科現(xiàn)管理團隊。但是，僅有口頭上的承諾，沒有制度層面的安排，華潤時期的和諧董事會是否能延續(xù)，還是個未知數(shù)。
集體的作品
1986年，深圳特區(qū)國企股份化規(guī)定發(fā)布，股份化改革成為了王石謀求獨立的最佳路徑。兩年后，37歲的王石主動放棄了公司股權，萬科在股權改制下成為當時市場上的“異類”—一個奉行混合所有制的企業(yè)。
1994年，君安證券突如其來的一擊，盡管最終被成功擊退，但仍讓王石深深意識到股權分散可能帶來的危險。
不過，王石并沒有因此而改變他定下的規(guī)則，這種股權分散的局面一直持續(xù)到今日，并且成為萬科遭遇二次“狙擊”的最大根源之一。
王石曾表示，1988年股改對萬科的重大意義就是產(chǎn)權上確定了這個公司的所有人。不過，隨著“國”字頭深圳地鐵成為第一大股東，“重回體制系統(tǒng)”的質疑不可避免地出現(xiàn)在萬科身上，而萬科對此作出的回答是“堅持混合所有制不改變”。
股權是公司治理話語權的硬實力。長期以來，王石為首的員工持有的萬科股權較少，客觀上他們作為職業(yè)經(jīng)理人的命運很多時候身不由己，比如當年被君安攻擊。2014年，這種局面終于發(fā)生了改變：萬科通過推出事業(yè)合伙人制度，讓經(jīng)理人與萬科的命運更加血脈相連，經(jīng)理們也更有主人翁的精神，深化了混合所有制改革。
深圳市房地產(chǎn)研究中心研究員李宇嘉認為，萬科股權結構變更對完善公司是一個巨大的挑戰(zhàn)。此外，在漫長的經(jīng)濟轉型期中，貨幣保持穩(wěn)健、創(chuàng)造低成本環(huán)境是大勢所趨，作為轉型期避險和防御性行業(yè)，房地產(chǎn)必然受到更多資本關注，這也是恒大和碧桂園異軍突起的原因。
目前，房地產(chǎn)進入存量時代，要素簡單投入的開發(fā)應當被下游（物業(yè)、社區(qū)、更新、租賃、不動產(chǎn)金融等）價值鏈挖掘的服務代替，資本的作用理應下降，知識和智慧才是企業(yè)和行業(yè)最有價值的東西，這也是行業(yè)轉型和企業(yè)做大做強、打造百年老店的命脈。
但是，萬科向“地鐵+物業(yè)”這個重資產(chǎn)領域轉型，意味著房地產(chǎn)行業(yè)整體還處在地方政府主導、重資本投入、新房開發(fā)的挖掘增量階段，距離發(fā)達國家房地產(chǎn)成熟階段，即以下游服務貢獻絕大部分增加值，還有一定的距離。
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