1月7日，萬科集團(tuán)董事會(huì)主席王石在出席“2017中城聯(lián)盟論壇”時(shí)，以“企業(yè)家的信仰”為主題進(jìn)行了演講。

在演講中王石提到了萬科集團(tuán)的文化、股權(quán)制度、合伙人制度以及現(xiàn)金流情況。

王石曾多次提到萬科集團(tuán)的合伙人制度，演講中王石表示，2008年遇到宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，萬科無法進(jìn)行融資和擴(kuò)股，但因業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要，萬科集團(tuán)開始找合作伙伴。萬科95%的項(xiàng)目是合作的，同時(shí)，因?yàn)楹匣锏脑颍f科的流動(dòng)現(xiàn)金存量開始逐步增長(zhǎng)，兩年后現(xiàn)金流就達(dá)到了1000億以上。

“隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，現(xiàn)金流越來越擴(kuò)大，兩年以后現(xiàn)金流1000億以上，貸款才三四百億，貸款是為了維系關(guān)系，因?yàn)槟悻F(xiàn)金流不需要貸款，這就是萬科的做合作伙伴是非常非常成功的。”王石說道。

2014年4月23日，萬科集團(tuán)召開事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會(huì)，2014年5月，公司啟動(dòng)事業(yè)合伙人持股計(jì)劃，1320位員工成為公司首批事業(yè)合伙人。首批事業(yè)合伙人將其在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)（有限合伙）的普通合伙人進(jìn)行投資管理。

但這個(gè)計(jì)劃不是股權(quán)激勵(lì)，更不是團(tuán)隊(duì)從公司獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，而是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象自愿把滾存的集體獎(jiǎng)金，加上杠桿買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價(jià)的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。

在提到萬科集團(tuán)當(dāng)年的股改時(shí)，王石稱，“1988年，我就放棄了股權(quán)的所有，盡管當(dāng)時(shí)股權(quán)并沒有明細(xì)到我的名下，就是企業(yè)股，國家股。企業(yè)股40%，國家股60%，40%怎么分，因?yàn)槲艺f我不要，所以不存在分配問題。還不是說有幾個(gè)合伙人，我是唯一的創(chuàng)始人，我不要，誰還敢要。所以基本大家都沒有份。我到現(xiàn)在終身無悔。如果到現(xiàn)在再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。”

但王石同時(shí)強(qiáng)調(diào)，他現(xiàn)在突然意識(shí)到了萬科的問題，“我不能要求你一批一批的高管像你一樣扮演圣人，更何況你還不是圣人，你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個(gè)高管流失的程度，在達(dá)到天花板之后，他就要決定離開自己創(chuàng)業(yè)，自己要成為所有者。但是就是這個(gè)合伙人，結(jié)束了這個(gè)問題。一定大家要和公司經(jīng)營(yíng)，分享權(quán)密切的連接在一起，這個(gè)制度就是現(xiàn)在萬科提出來的，嘗試的合伙人制度。我突然豁然開朗，直到萬科的文化缺陷，在郁亮這一代，新的這一代管理者經(jīng)營(yíng)下，摸索下，找到了一條出路，就是合伙人。所以談到未來，我就要說的，大道當(dāng)然，合伙人奮斗。”

以下為澎湃新聞根據(jù)王石的演講進(jìn)行的部分文字整理：

萬科從2009年開始打造國際化平臺(tái)，2010年和2011年在香港和新加坡建造了兩個(gè)融資平臺(tái)之后，2012年開始在美國投資。我們現(xiàn)在在美國投資非常順利，在倫敦投資也很順利。應(yīng)該所在兩年之后吧，也就是2018年，開始配合一路一帶，到發(fā)展中國家去投資。我們的投資不是以發(fā)展商的名義，是以總承包商的名義，也可以用三句話來概括我們的投資。

第一，走大道。第二，傍大款。第三，合伙人奮斗。

走大道呢，就是萬科堅(jiān)持著萬科文化，不會(huì)改變，不會(huì)被狼群的攻擊所改變，不會(huì)因?yàn)榘l(fā)達(dá)國家比較成熟我們走大道，到了發(fā)展中國家不成熟我們就不走大道，照樣走大道。這是底線。

傍大款。大款是誰？大款是誰？我們?cè)谧母魑话?，?dāng)然開玩笑啊，那就是合伙人，合伙人奮斗。傍大款就是大型國有企業(yè)，為什么？一帶一路，誰在開拓先鋒，修鐵路，修公路，建開發(fā)區(qū)，誰走在前面，國家的國策，當(dāng)然大型的國有企業(yè)一馬當(dāng)先，我們不和他們?cè)谝黄鹞覀兒驼l在一起呢？所以，傍大款，一定不要弄錯(cuò)了，自己到底怎么樣，就是和大型國有企業(yè)一塊兒走，毫無疑問。

我們?cè)趺闯鋈?？?dāng)然，我們要大家一塊兒走，這里絕對(duì)不是取暖，絕對(duì)不是半夜吹口哨給自己壯膽，這個(gè)局面，這個(gè)平臺(tái)，我們各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，這不在大小，不在多少，而在我們自己處的優(yōu)勢(shì)地位。非常簡(jiǎn)單的例子，我們?cè)谧男碌某蓡T，鏈家，不能說大吧，那你們知道么，我們?nèi)f科和鏈家成立了一個(gè)合作公司，叫萬鏈，做二手房的裝修。我們不是搞二手房銷售，這個(gè)裝修在中國的二手房裝修中不算是團(tuán)隊(duì)，不算是B2B，是B2C上。一個(gè)月裝修500套房子是個(gè)魔咒，這么多年過去，最大的二手房裝修公司也沒有超過一個(gè)月接500單的，那你知道我們這個(gè)成立，一年我們?cè)卵b修量是多少？800，打破魔咒了。很快月裝修量1000、1500、2000，我們和鏈家這么合作，我們是NO.1，這是什么意思呢？這么一個(gè)平臺(tái)，大家聯(lián)合起來各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，這不在大小，不在我的實(shí)力夠不夠，而在于這個(gè)時(shí)代的使然，所以必須合伙人奮斗，給點(diǎn)掌聲吧。

最后一個(gè)部分重點(diǎn)講合伙人，應(yīng)該說，我說我這次找的感覺是什么呢？過去我們叫合作伙伴，萬科應(yīng)該說轉(zhuǎn)折的合作伙伴是2008年，也就是萬科提出精細(xì)致遠(yuǎn)。為什么呢？?jī)牲c(diǎn)。我們?nèi)f科之前是資本擴(kuò)張型的，2008年之前，20個(gè)月擴(kuò)一次股，20個(gè)月擴(kuò)一次股，我們擴(kuò)股有很多目的，當(dāng)然最主要的目的是做大。做大其中一個(gè)目的是什么呢？我們?nèi)f科的股權(quán)太分散，我們希望萬科做大到像匯豐，就是最大股東2%，就你股東想左右這個(gè)公司，左右這個(gè)文化，你會(huì)非常非常困難。但是很可惜，2008年宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，不給上市公司融資，不給擴(kuò)股了。所以我們這個(gè)計(jì)劃就暫停了。

但是我們另一方面，我們這個(gè)擴(kuò)張呢不止是擴(kuò)股，還得擴(kuò)張業(yè)務(wù)。資本擴(kuò)張現(xiàn)在停止了，業(yè)務(wù)還要擴(kuò)張，怎么辦呢？只好找合作伙伴，后來我們發(fā)現(xiàn)，萬科95%的項(xiàng)目是合作的，也就是說，萬科沒有因?yàn)橘Y本擴(kuò)張停止了，而且也沒有因?yàn)檎f資本擴(kuò)張?jiān)诎l(fā)展中的資金短缺了，相反，萬科的賬戶的流動(dòng)資金的存量就是從200億、300億、400億、500億、600億、700億，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，現(xiàn)金流越來越擴(kuò)大，兩年以后現(xiàn)金流1000億以上，貸款才三四百億，貸款是為了維系關(guān)系，因?yàn)槟悻F(xiàn)金流不需要貸款，這就是萬科的做合作伙伴是非常非常成功的，但是我們發(fā)現(xiàn)這合作伙伴呢是法人對(duì)法人，不是我們單獨(dú)人作為一個(gè)個(gè)體，一個(gè)人對(duì)一個(gè)人，所以一個(gè)人對(duì)一個(gè)人。

1988年，萬科股份改造的時(shí)候，我就放棄了股權(quán)的所有，盡管當(dāng)時(shí)股權(quán)并沒有明細(xì)到我的名下，就是企業(yè)股，國家股。企業(yè)股40%，國家股60%，40%怎么分，因?yàn)槲艺f我不要，所以不存在分配問題，我不要，還不是說有幾個(gè)合伙人，我是唯一的創(chuàng)始人，我不要，誰還敢要。所以基本大家都沒有份。

一直到現(xiàn)在，我突然意識(shí)到萬科的問題，不是說你不擁有這個(gè)公司股權(quán)的問題，我到現(xiàn)在終身無悔。如果到現(xiàn)在再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。但是，我不能要求你一批一批的高管像你一樣扮演圣人，更何況你還不是圣人，你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個(gè)高管流失的程度，在達(dá)到天花板之后，他就要決定離開自己創(chuàng)業(yè)，自己要成為所有者。但是就是這個(gè)合伙人，結(jié)束了這個(gè)問題。一定大家要和公司經(jīng)營(yíng)，分享權(quán)密切的連接在一起，這個(gè)制度就是現(xiàn)在萬科提出來的，嘗試的合伙人制度。我突然豁然開朗，直到萬科的文化缺陷，在郁亮這一代，新的這一代管理者經(jīng)營(yíng)下，摸索下，找到了一條出路，就是合伙人。所以談到未來，我就要說的，大道當(dāng)然，合伙人奮斗。