中小房企在主流市場很難與大房企競爭，而在關(guān)注存量市場、細(xì)分市場、客戶需求變化的機(jī)會上，當(dāng)前中小房企展露多種生存狀態(tài)，一些中小房企也正積極探索一些新模式，例如拓展新興業(yè)務(wù)投資以分散風(fēng)險、留好退路；合縱連橫乃至合并重組，或聯(lián)合進(jìn)入一二線城市拿地……特色化、科技化、輕資產(chǎn)化、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合、產(chǎn)城融合、城鎮(zhèn)地產(chǎn)乃至去地產(chǎn)化，成為當(dāng)前中小型房企“小舸”爭流、各展所長的花樣領(lǐng)域。

作為重慶深耕教育產(chǎn)業(yè)多年且極具口碑的斌鑫集團(tuán)，在房地產(chǎn)行業(yè)亦稱得上是20年老兵，從多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，到剝離農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、金融，當(dāng)前斌鑫聚焦教育領(lǐng)域和房地產(chǎn)，兩大主業(yè)從核心出發(fā)，步履穩(wěn)健。前不久，筆者前往重慶與斌鑫集團(tuán)總裁劉飛暢談了近3小時，不同于許多房企談戰(zhàn)略、談跨界、談轉(zhuǎn)型、談金融化，劉飛對中小房企發(fā)展路徑的認(rèn)識非常清醒，觀點(diǎn)犀利、言語坦誠，也正印證了筆者關(guān)于中小房企絕地求生的諸多觀察與思考。此外還有關(guān)于中小房企在市場上的艱難處境，關(guān)于地產(chǎn)開發(fā)的種種悖論，筆者深受啟發(fā)，遂成本文。

一、縮短戰(zhàn)線，將自身優(yōu)勢業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)

進(jìn)入買方市場，購房者的產(chǎn)品需求逐漸多樣化、個性化，由原來的單一品種、“量”的需求轉(zhuǎn)向以多品種、高性能的“質(zhì)”的需求為主。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展獨(dú)特優(yōu)勢。

一是差異化。提供差異化產(chǎn)品來滿足市場上不同水平的購房需求是大勢所趨，而在這一點(diǎn)上，中小房企更容易做到。房地產(chǎn)產(chǎn)品具有異質(zhì)性，每一棟房屋都會因其位置、環(huán)境、用途、結(jié)構(gòu)、材料、樣式、規(guī)模、高度、設(shè)備等的不同而有所不同，中小房企因?yàn)橘Y金實(shí)力弱，產(chǎn)品規(guī)模勢必不會大，因而可實(shí)現(xiàn)小規(guī)模、個性化、差異化特點(diǎn)。

二是專注化。房地產(chǎn)價值鏈中各環(huán)節(jié)包括投資策劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理、營銷管理和物業(yè)管理等。中小房企應(yīng)結(jié)合自身優(yōu)、劣勢，盡量縮短戰(zhàn)線，將企業(yè)自身優(yōu)勢業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中自身最擅長、最核心、最富有價值的環(huán)節(jié)來經(jīng)營。

三是專業(yè)化。從產(chǎn)業(yè)鏈來看，可分為土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)持有經(jīng)營；從產(chǎn)品上劃分，有住宅、商業(yè)物業(yè)、辦公物業(yè)、工業(yè)地產(chǎn)，同時也包括了物業(yè)管理及房地產(chǎn)中介代理業(yè)務(wù)。當(dāng)前，眾多房企同時涉足產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)或多種產(chǎn)品形態(tài)，而中小房企專業(yè)化戰(zhàn)略就是要聚焦于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而形成自身的核心競爭力，降低成本，提高經(jīng)營效率。斌鑫在地產(chǎn)主業(yè)上往上游的一級開發(fā)走，拓展以蘭州為中心的西部地區(qū)的土地開發(fā)整治，及一些城市核心區(qū)舊改，做精、做出特色，打開一級開發(fā)的新局面。

二、市場差異化：細(xì)分市場上發(fā)揚(yáng)垂直優(yōu)勢

如今的零售、汽車、家電行業(yè)可謂明日之房地產(chǎn)業(yè)，行業(yè)巨頭開始形成獨(dú)特的品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品特色乃至高、中、低產(chǎn)品線的不同性能、不同體驗(yàn)等。比如綠城擅長高端住宅，仁恒置地擅長精裝修，碧桂園擅長三四線快速造城等，而即便是相同的高端品牌，也開始有不同的細(xì)分人群、產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品調(diào)性。

在所謂的地產(chǎn)下半場，正是尊重客戶、激發(fā)市場、激活好產(chǎn)品的時代，從產(chǎn)品紅利中掘金，中小企業(yè)更容易在局部市場、局部產(chǎn)品中全情投入，規(guī)避慣性思維，培育一個細(xì)分市場，提供某種爆款產(chǎn)品，從中尋找出與大型開發(fā)企業(yè)差異化的市場機(jī)會，如滿足中低收入階層的經(jīng)濟(jì)實(shí)用房、廉租房的建設(shè)，專門針對老人市場的老人公寓市場的開發(fā)等。

像是一些房企在利用對土地和行業(yè)的熟悉，發(fā)展房地產(chǎn)基金，投資優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)項(xiàng)目，為投資者創(chuàng)造更多的收益；還有企業(yè)從事物流倉儲物業(yè)的開發(fā)，獲取了可觀的收益。

又如細(xì)分到極致的民宿模式，小房企玩或許更有優(yōu)勢，往精里做，契合公司化經(jīng)營，采取小型精品酒店的規(guī)模。

再如一些中小房企在海外市場找到了自己的出路。海外投資越南、緬甸、柬埔寨、老撾這些市場，投入3千萬，未來可能收獲3個億。這類反而更適合中小企業(yè)去，因?yàn)樾枰习宄鲴R，而大企業(yè)反而玩不轉(zhuǎn)，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人干不了。

三、產(chǎn)品差異化，深耕區(qū)域做出特色，形成獨(dú)特壁壘

一些大企業(yè)不想做或是無暇做的細(xì)分市場或局部城市的個性化產(chǎn)品，對專業(yè)化細(xì)分化的中小房企依舊有生存空間。中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在土地、資金實(shí)力、融資能力、品牌經(jīng)營方面都不是大型房企的對手，因此在產(chǎn)品的開發(fā)上應(yīng)盡量避免與其產(chǎn)品同質(zhì)化，尤其避免在其所熱衷的高端物業(yè)、高利潤物業(yè)上進(jìn)行競爭。

首先，應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的實(shí)用、合理和完善、設(shè)備設(shè)施的充分、新穎和高效等方面下功夫，開發(fā)出適合城市大眾消費(fèi)者需求的經(jīng)濟(jì)實(shí)用、美觀舒適的中檔房地產(chǎn)產(chǎn)品。如斌鑫1996年從施工企業(yè)起步，在住宅建造上有自己的優(yōu)勢，項(xiàng)目地段聚焦城市中心，深耕重慶主城及內(nèi)環(huán)，做城市中心區(qū)的優(yōu)質(zhì)住宅，定位剛需改善和二次改善產(chǎn)品。

其次，隨客戶需求變化，形成獨(dú)特壁壘。差異化的產(chǎn)品能力例如當(dāng)代與朗詩的綠色住宅，又如大中城市郊區(qū)的旅游小鎮(zhèn)項(xiàng)目。

以旅游小鎮(zhèn)項(xiàng)目為例，當(dāng)上海周邊的南通、昆山、太倉、常熟、宜興等地的住宅項(xiàng)目都圍繞著上海市場的時候，項(xiàng)目同質(zhì)化下賣點(diǎn)就成問題，而打造郊區(qū)旅游小鎮(zhèn)項(xiàng)目，一方面蘊(yùn)含了這個項(xiàng)目所圍繞的城市配套，另一方面也汲取了郊區(qū)周邊不同于市中心的差異化特色和配套，將有形的配套與無形的配套充分結(jié)合起來。旅游休閑度假功能是人們生活方式升級的重要領(lǐng)域，這樣的產(chǎn)品未來一定能成功，滿足本地化升級的需求。

再次，創(chuàng)造客戶需求，產(chǎn)生新的產(chǎn)品品類。以中國上世紀(jì)末的“招待所”為例，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一，而后來的“七天”和“如家”填補(bǔ)了這一市場空白，發(fā)展出全國性的連鎖酒店，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一空間、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一用品，因而獲得了巨大成功。同理，需求不斷在升級，消費(fèi)者也不斷地被教育，新的機(jī)會層出不窮，因此不斷改善和升級產(chǎn)品來滿足和培育差異化的需求，是中小企業(yè)未來發(fā)展的應(yīng)有之義與動力之源。

此外，中國多區(qū)域發(fā)展的不均衡，致使房企地域性很強(qiáng)，各區(qū)域居住、生活方式、好房子標(biāo)準(zhǔn)的差異性很大。城鎮(zhèn)化率較低、蘊(yùn)藏財富的三四線城市有潛在機(jī)會，中小房企如能找準(zhǔn)城市熱點(diǎn)板塊并抓住機(jī)會，也可脫穎而出。

一方面，當(dāng)?shù)刂行》科髶碛休^好政商關(guān)系，區(qū)域深耕帶來更多優(yōu)勢，更懂本地市場，其政策敏感性、政府談判能力、資源獲取能力也相對較強(qiáng)。

另一方面，很多一線房企到達(dá)二線城市之后，迫于銷售和利潤壓力、績效考核標(biāo)準(zhǔn)等，往往套用其他已開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品模式，無意間降低了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，此時對于本土中小房企而言，深耕土地，做好品質(zhì)、服務(wù)和口碑，反而能“撿漏”突圍。

四、模式差異化：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新突破

除了針對市場和產(chǎn)品的差異化，還可以從模式創(chuàng)新方面來進(jìn)行突破。

房地產(chǎn)開發(fā)的內(nèi)涵和外延很廣，除了住宅地產(chǎn)以外，還有商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、教育地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、休閑地產(chǎn)、體育地產(chǎn)等，甚至有企業(yè)把某個業(yè)態(tài)與住宅混合開發(fā)構(gòu)成復(fù)合地產(chǎn)。

例如，往非住宅領(lǐng)域延伸的消費(fèi)地產(chǎn)，也是一條路徑。城鎮(zhèn)化的進(jìn)程必然帶來產(chǎn)業(yè)、居住、消費(fèi)在特定區(qū)域的集聚，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和消費(fèi)地產(chǎn)的發(fā)展機(jī)遇，值得挖掘，而具有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)且能級更低的城鎮(zhèn)便是一大處女地。如嘉凱城近兩年開始發(fā)力消費(fèi)型城鎮(zhèn)商業(yè)，并打造了旗艦產(chǎn)品“城市客廳”，建成融“現(xiàn)代體驗(yàn)式商業(yè)+政府公共資源配套”于一體的城鎮(zhèn)居民生活平臺。

又如，地產(chǎn)與金融相結(jié)合也是一個方向。對于具備資源獲取能力的中小房企，適當(dāng)布局金融產(chǎn)業(yè)，不僅可為企業(yè)贏得新的盈利點(diǎn)，還可以實(shí)現(xiàn)金融與地產(chǎn)的相互促進(jìn)與融合。例如中天城投長期扎根區(qū)域發(fā)展，具備較強(qiáng)政商關(guān)系和資源獲取能力，布局金融產(chǎn)業(yè)，華麗轉(zhuǎn)型。

五、跨界存量市場運(yùn)營，向投資、服務(wù)領(lǐng)域拓展

中小房企更易于發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，及時嫁接互聯(lián)網(wǎng)。

如在轉(zhuǎn)型路上起步較早的花樣年，如今已經(jīng)成為了社區(qū)服務(wù)領(lǐng)域的佼佼者，其旗下現(xiàn)已有花樣年彩生活和美易家三大上市平臺，并已將萬達(dá)物業(yè)收入囊中。數(shù)據(jù)顯示，加上收購的6400萬平米萬達(dá)物業(yè)，花樣年旗下社區(qū)物業(yè)管理規(guī)模將突破4.3億平方米，成為全球物管面積最大的公司。劉飛也提到，斌鑫也在積極布局和提升物業(yè)管理體系，如果未來物業(yè)板塊能夠被收購，也不失為中小房企發(fā)展的一種選擇。物業(yè)的收購與被收購，都可以是個好結(jié)論。

中小房企的整體發(fā)展速度、利潤空間均低于大中型房企。亦有觀點(diǎn)認(rèn)為，與其花20億在一個地方做傳統(tǒng)地產(chǎn)，不如拿20億投幾個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的上市公司。中小企業(yè)杠桿高企，卻并沒有帶來高回報，一些中小房企不得不將閑置資金用于購買金融產(chǎn)品。劉飛認(rèn)為這正印證了房地產(chǎn)行業(yè)的悖論，開發(fā)費(fèi)時費(fèi)力，但卻要承擔(dān)巨額資金成本對利潤的剝奪。這也是很多房企不好好做地產(chǎn)開發(fā)、沉浸于資本逐利的因素所在。

對于這些房地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展后勁不足的房企而言，與其分散精力，持續(xù)虧損，不如尋求新的業(yè)務(wù)方向，而在尋求新業(yè)務(wù)方向上，中小房企還可以抱團(tuán)合作。閩系房企泰禾、陽光城抱團(tuán)參與海峽人壽設(shè)立，涉水金融產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型方式，就值得一些三四線中小房企借鑒。

又如轉(zhuǎn)型“科技投行”的張江高科，認(rèn)為“進(jìn)攻是最好的防守”，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)核心不是靠地產(chǎn)盈利，而是搭建一個入口，形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)環(huán)境。張江高科擁有275萬平方米的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)空間，與約700家優(yōu)質(zhì)的高科技企業(yè)及大量上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)建立承租關(guān)系，這些資源都是其轉(zhuǎn)型科技投行最大的基礎(chǔ)。利用資本手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)基金操盤的創(chuàng)新，基于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的空間基礎(chǔ)，為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)持續(xù)發(fā)展提供項(xiàng)目來源；之后按照“基金操盤，加快收購，投資相伴，資源回注，模式復(fù)制”的思路，加快對區(qū)外資產(chǎn)的收購，加大科技投資的運(yùn)用力度，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)回注張江高科，并通過不斷地復(fù)制該路徑，循環(huán)可持續(xù)發(fā)展。

六、互利式生存法則：主動合作與被動并購

對于有志于繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的中小房企而言，盡管在資源、資金或開發(fā)能力上或多或少存在弱勢，卻可以選擇與大型房企合作，通過合作開發(fā)和委托開發(fā)等方式，來借力生存。

第一，對于擁有項(xiàng)目資源或資金實(shí)力、相對缺乏開發(fā)能力的中小房企而言，可以與一些開發(fā)能力較強(qiáng)的品牌房企在項(xiàng)目層面合資合作開發(fā)，通過股權(quán)合作的形式，在過程中學(xué)習(xí)品牌房企經(jīng)驗(yàn)，提升項(xiàng)目競爭力。

對于大企業(yè)來說，中小型企業(yè)在當(dāng)?shù)啬玫剡€是有實(shí)力的，像是萬科也不是到處去拿地，有30%也是跟小企業(yè)合作的；又如新希望地產(chǎn)，與綠地、中建合作，各展所長。

第二，對于一些以投資為主的中小房企，可出讓土地由品牌房企操盤，股權(quán)不出讓或較少出讓，以獲取投資收益為主。品牌對品牌企業(yè)不是問題，但對小企業(yè)來說就是費(fèi)用，在品牌資源和開發(fā)能力上進(jìn)行合作，對中小房企而言，是一種戰(zhàn)略能力的加持。

第三，如果找不到大的企業(yè)合作，還可以尋找一種與自身相匹配的開發(fā)模式，就是間接融資，比如上海目前已經(jīng)出現(xiàn)了建筑企業(yè)金融化和房企合作，即施工隊(duì)為房地產(chǎn)融資。當(dāng)然這種模式的前提條件是要地段好、樓盤在建好以后能夠在很短的時間內(nèi)銷售出去。例如重慶晶山地產(chǎn)與中鐵合作的項(xiàng)目，通過創(chuàng)新和精細(xì)化逆襲，憑借精準(zhǔn)定位和精良品質(zhì)，把少量項(xiàng)目做到極致，去吸引客戶的垂青，這其中運(yùn)作團(tuán)隊(duì)以晶山為主，掌握核心技術(shù)和土地，而中鐵負(fù)責(zé)施工修建及項(xiàng)目后期資金投入。

第四，中小企業(yè)間可以實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟?？刹捎靡韵路绞剑阂皇桥c中小房地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合投資組成較大的投資公司，打造具有競爭力的大企業(yè)；二是與中小房企聯(lián)合競標(biāo)，中標(biāo)后再根據(jù)土地投資需求情況組建項(xiàng)目公司；三是與大企業(yè)聯(lián)合，小企業(yè)競標(biāo)大企業(yè)投資，或幫助大企業(yè)完成部分開發(fā)任務(wù)。

如今在土地市場已經(jīng)很難看到單個企業(yè)競價了，往往是多個企業(yè)組成聯(lián)合體拿地，而在這其中，中小房企最好的辦法就是入股。當(dāng)前中小企業(yè)入股的前提在于其具備一些核心競爭力，可以是在精裝修上有優(yōu)勢，或是政府關(guān)系特別好，或是設(shè)計(jì)能力特別強(qiáng)等，這些能力不能幫助拿地，但能幫助其與土地持有者進(jìn)行合作。

此外，并購已成為部分龍頭房企的常規(guī)動作，2015年恒大、融創(chuàng)等市場敏銳、銷售能力強(qiáng)的房企，瞄準(zhǔn)并多次出手那些因資金緊張、謀求轉(zhuǎn)型等欲退出房地產(chǎn)行業(yè)的中小房企，如被恒大控股的嘉凱城及舉牌的廊坊發(fā)展。此外融創(chuàng)中國也發(fā)起多項(xiàng)大標(biāo)的收購案，擬收購多家中小房企。