頂著國內(nèi)知名央企和全球最大零售商光環(huán)的華潤和沃爾瑪著實下了一招令人意想不到的大棋。
近日，華潤集團旗下華潤深國投投資有限公司擬以合計33.35億元的掛牌價格，轉(zhuǎn)讓其所持的21家沃爾瑪股權(quán)及部分沃爾瑪公司債權(quán)，其中9家公司均以1元出售。
無論是兩家明星公司股權(quán)拋售，還是“1元”售價，都是零售圈爆炸性話題。對于此次拋售行為，華潤方面給予媒體的回應(yīng)是“只是一個商業(yè)決定”。
華潤深國投持有這21家沃爾瑪30%股份，由于不是控股股東，對投資人來說意義不大。加上自身持續(xù)虧損的零售業(yè)務(wù)，已經(jīng)焦頭爛額，華潤出售沃爾瑪股權(quán)再正常不過。華潤集團也可以更專注于自己的零售業(yè)務(wù)，尤其是扭虧樂購。
這次出售沃爾瑪股權(quán)也暴露出華潤長期以來“整而不合”的問題。長期以來，華潤的攤子鋪得很大，十幾年來完全靠收購擴張擠入中國零售業(yè)前三位，但每次收購都沒有整合到一個體系里面。
“如果全國的零售班子不整合在一起，規(guī)模效應(yīng)不夠，新老競爭對手就會吞噬競爭份額，這種矛盾在行業(yè)景氣的時候不明顯，一旦行業(yè)不景氣就會爆發(fā)出來，沃爾瑪股權(quán)拋售就是快速收購擴張留下的隱患。”資深零售專家丁利國說，“未來華潤這種隱患還會進一步加深。”
1元賤賣
華潤此次拋售范圍涉及沃爾瑪在國內(nèi)10余省的投資項目，常規(guī)大賣場與山姆會員店兩類門店均在內(nèi)。除東莞沃爾瑪持股25%外，深國投在其余20項資產(chǎn)均持股35%，所有掛牌資產(chǎn)總轉(zhuǎn)讓價格約33.35億元。其中，最大一筆來自沃爾瑪深國投百貨有限公司35%股權(quán)及轉(zhuǎn)讓方對標(biāo)的公司4.48億元債權(quán)，掛牌價格25.6937億元。
其中，廣東、湖南、河南、湖北、安徽、河北、重慶、沈陽、江西等地9家沃爾瑪35%股權(quán)掛牌價格均為1元，甚至連參與競標(biāo)的保證金都免了。此次深國投公開拋售股權(quán)，使得沃爾瑪在華部分門店業(yè)績也遭曝光。
這9家1元出售股權(quán)的沃爾瑪，去年均出現(xiàn)虧損，且今年前5月9家公司凈資產(chǎn)均為負。不過雖然這9家沃爾瑪股權(quán)以1元出讓，但是華潤方面要求，意向受讓方須一并受讓轉(zhuǎn)讓方在上海聯(lián)交所掛牌。
談及華潤與沃爾瑪?shù)亩髟骨槌?，還要從深國投說起。上個世紀沃爾瑪剛進入中國市場時，外企拿執(zhí)照還需要國務(wù)院批準(zhǔn)，且持股比例不得超過65%，在此背景下，沃爾瑪和深國投成立了一個合資公司，深國投幫助沃爾瑪談判拿地，拿營業(yè)執(zhí)照。
“在零售業(yè)對外資沒有開放時，這種做法比較普遍。深國投承擔(dān)的是沃爾瑪?shù)墓碴P(guān)系和政府關(guān)系。實際上在和沃爾瑪經(jīng)營過程中，深國投獲益并不多。深國投收益主要是掛靠沃爾瑪?shù)呐谱雍秃芏嚅_發(fā)商有交易。”接近華潤的業(yè)內(nèi)人士透露。
至2006年，華潤集團收購控股深國投，間接接手沃爾瑪中國的股權(quán)。“對華潤來說其實是被動持有，由于不是控股股東，在合資企業(yè)沒有發(fā)言權(quán)、控股權(quán)、管理權(quán)，也沒辦法把沃爾瑪和自己的業(yè)務(wù)相整合。對華潤來說是個雞肋。”丁利國表示。
實際上，自從2001年中國加入WTO后，深國投扮演的公共和政府關(guān)系角色已經(jīng)不重要了。而作為少數(shù)股東難以分到利潤。“沃爾瑪這樣的大連鎖企業(yè)，集中采購全部放在總部而不是門店，對持有門店股權(quán)的華潤來說很難獲得收益。沃爾瑪這兩年經(jīng)營也不太好，對華潤來說沒有價值，賣掉是必然的。而且華潤如果能順利出售，獲取一部分現(xiàn)金，投資其他新興產(chǎn)業(yè)也是好的。”丁利國進一步分析。
但出讓也非易事，沃爾瑪本身在虧損，行業(yè)也在走下坡路，接手的企業(yè)很少。“誰愿意花30多億元買一個非控股權(quán)呢？”丁利國稱，“目前來看，沃爾瑪自己接手可能性很大。2004年零售業(yè)放開后，很多外資都選擇獨資，這次不出意外，沃爾瑪會借機實現(xiàn)獨資。而且它也不希望被其他不了解的企業(yè)買走股權(quán)。”
對于是否有股權(quán)收購計劃，沃爾瑪方面表示，集團尚未對此進行表態(tài)。
在丁利國看來，華潤出售沃爾瑪股權(quán)預(yù)示了整個行業(yè)的不景氣，也進一步凸顯出華潤整而不合的隱患。“正如華潤和沃爾瑪一直沒有整合到一個體系，華潤一直未能形成統(tǒng)一的全國性管理經(jīng)營總部，這會導(dǎo)致在行業(yè)不景氣時，競爭力進一步削弱。”
“整而不合”隱患大
以規(guī)模擴張著稱的華潤，經(jīng)過多年并購后，旗下零售業(yè)務(wù)共包括華潤萬家超市、中藝、華潤堂、采活和太平洋咖啡店等不同業(yè)務(wù)板塊。“但很多產(chǎn)業(yè)之間是沒有太大協(xié)同性的，協(xié)同性產(chǎn)生必須要有一個強勢產(chǎn)業(yè)，否則不會有。” 香港粵海證券投資銀行董事黃立沖說。
黃立沖表示，華潤更多是一個資本運作精英企業(yè)，每塊業(yè)務(wù)都不是自己從零做起來的，是通過國家、中央分配，或者授予某些特權(quán)、收購?fù)瓿?，這樣的企業(yè)是有弱點的，在實際執(zhí)行運營中有瑕疵，或者說執(zhí)行得沒有那么好，因此在整合時就會出現(xiàn)問題。
“而且在中國通過收購成功的難度要比國外大。”黃立沖指出，首先是中國職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守弱于國外，其次本身零售就是一個需要高效運作、壓低成本的行業(yè)，需要極度嚴謹?shù)墓芾?、成本控制，人員也不能浮腫，這是央企不可能具備的基因。盡管華潤是在香港上市，但又是央企，其是不適合進入零售或者餐飲行業(yè)的。
另外，華潤自身坐擁4個品牌也未能在商貿(mào)流通領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)交叉銷售。華潤比較核心的零售業(yè)務(wù)是萬象城和華潤萬家。但如果消費者在華潤萬家買不到東西，也不會去萬象城嘗試購買，首先是地理空間的限制，而且在會員卡、會員信息的共享方面也很難做到，因為它們的定位都不同，交叉銷售實現(xiàn)不了，后臺的物流配送也很難。
“華潤的想法就是做一個零售業(yè)集團企業(yè)，集團內(nèi)部各企業(yè)都是獨立運作，沒有商流、資金、物流方面的共享，沒有形成新的優(yōu)勢，之間沒有協(xié)作。”商務(wù)部特聘全國內(nèi)貿(mào)行業(yè)專家趙萍說。
另外，隨著國內(nèi)經(jīng)濟下行、互聯(lián)網(wǎng)沖擊等影響，國內(nèi)實體零售行業(yè)迎來了寒冬。對華潤來說，由于2013年收購英國最大零售企業(yè)樂購中國業(yè)務(wù)也迎來收購史上最大敗筆。
2013年10月，華潤與Tesco樂購就整合中國零售業(yè)務(wù)成立合資公司并達成協(xié)議，該事件也成為華潤萬家規(guī)?；l(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點。自此之后華潤萬家關(guān)店、虧損的負面消息持續(xù)至今。去年受累于重整門店及Tesco中國虧損，華潤創(chuàng)業(yè)虧損達13.59億港元(約合10.88億元人民幣)，這也是華潤創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)23年來首次虧損。
“華潤試圖收購國際大品牌發(fā)展自己的零售業(yè)務(wù)，實際效果并不明顯，體現(xiàn)不出協(xié)同優(yōu)勢，反而分散了資金力量。” 趙萍說。“這種情況下，華潤需要對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)重新做一個調(diào)整。”
從賤賣沃爾瑪股權(quán)以及一系列剝離不良資產(chǎn)的動作來看，華潤萬家自身發(fā)展比較困難，在外部消費市場增長壓力比較大的情況下，改變發(fā)展策略，集中有限的資金盡可能發(fā)展核心業(yè)務(wù)。“這是比較明智的選擇，收縮自己的戰(zhàn)線，能把核心業(yè)務(wù)做好，這應(yīng)該是提升盈利能力最重要的方面。” 趙萍表示。
收縮戰(zhàn)線之后，華潤可能會在自有品牌有更多拓展。華潤若能升級主業(yè)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)并購規(guī)?；?，抓住線下零售機遇，龐大的體系或?qū)聿少徍屠麧櫳系男б妗?/div>
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