已過了規(guī)模增長期的萬科急切尋找新的盈利點。近一年，萬科總裁郁亮的各種調(diào)整和嘗試，都透露著這家2千億規(guī)模的房企在轉(zhuǎn)型過程中的焦慮。
根據(jù)安排，萬科今年將在當前的商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部基礎(chǔ)上，擬再成立5個新事業(yè)部，同時完成物業(yè)服務(wù)的改制工作。“總而言之，轉(zhuǎn)型是今年萬科最重要的工作。”萬科集團高級副總裁譚華杰表示。
“今年是萬科正式開展轉(zhuǎn)型的第一年，總部和地方公司的組織架構(gòu)都會面臨調(diào)整。郁亮對萬科集團的改造是一次大手術(shù)，他要實現(xiàn)的不是業(yè)績提升、品牌影響這些外在目標，而是要建立一支具有高度粘性且突破力極強的核心團隊，并帶領(lǐng)這一團隊找到傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)之外的盈利新風口。”熟悉萬科的一位業(yè)內(nèi)知情人士分析。
組織架構(gòu)“動刀”
對于萬科而言，理順組織架構(gòu)似乎率先成為轉(zhuǎn)型的突破口，無論是高層人事調(diào)整還是地方公司減員，當下萬科在人才策略中揮舞的“手術(shù)刀”都隱約可見。
6月24日，萬科成都大區(qū)總經(jīng)理張晉元突然宣布離職，成為萬科今年離職的又一位區(qū)域高管。在此前兩個月，萬科高級副總裁、成都區(qū)域本部首席執(zhí)行官莫軍也傳出離職創(chuàng)業(yè)消息。
“雖然短期內(nèi)業(yè)績有所提升，但萬科在成都市場的表現(xiàn)并未達到集團預(yù)期。”上述熟悉萬科業(yè)內(nèi)人士分析，張晉元空降至成都后表現(xiàn)高調(diào)，與原有班底的溝通協(xié)作卻并不理想，這或許成為張晉元離職的主要原因。
就在張晉元離職的前一周，萬科高管團隊再度調(diào)整。萬科董秘譚華杰兼任集團高級副總裁，萬科東莞公司總經(jīng)理王海武則被擢升為集團副總裁。
這是萬科今年任命的第六和第七位副總裁級別管理人員。此前，接任毛大慶的劉肖以及深圳公司總經(jīng)理周彤、上海公司總經(jīng)理孫嘉、萬科香港管理部總經(jīng)理闕東武和萬科建筑研究中心總經(jīng)理王蘊分別被任命為萬科高級副總裁、副總裁職務(wù)。
“這樣的人事安排符合萬科當前管理架構(gòu)的扁平化趨勢，根據(jù)萬科今年5月份股東會透露的信息，6月底之前，萬科要完成集團管理扁平化架構(gòu)的調(diào)整。改造完成后，萬科的高管層更加年輕化，創(chuàng)新和服從的特點更加明顯。”萬科北方區(qū)域一位內(nèi)部人士指出。
對于總部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科總部人士告訴記者，組織架構(gòu)調(diào)整是出于更深的考慮，不是簡單的更名合并而已，為了配合公司轉(zhuǎn)型的需要，“年輕團隊的執(zhí)行力更強，顧慮也相對較少。”
今年北京萬科人事變陣時，郁亮也曾將原北京萬科多名高管調(diào)職，當時不少業(yè)內(nèi)人士認為，郁亮的這一做法是在一定程度上希望弱化原有班底在公司和市場的影響，給予新人更多話語權(quán)。
而北京萬科董事長劉肖在就任后也不負眾望。半年間，北京萬科的人員規(guī)模已經(jīng)從最多時的500多人，減少至300余人。為此，北京萬科專門投資設(shè)立社區(qū)商業(yè)管理公司，北京公司原有的社區(qū)商業(yè)運營管理人員幾乎全部轉(zhuǎn)入這家北京萬科子公司，實現(xiàn)自負盈虧。
“現(xiàn)在看來，組織架構(gòu)改革會觸動一部分人的利益，或許外界難以理解，但看好公司的人還是會留下來，未來中國房地產(chǎn)仍然存在發(fā)展空間，調(diào)整后的團隊可以更好地抗擊系統(tǒng)性風險。”上述萬科北方區(qū)域內(nèi)部人士說。
“賽馬”與“試錯”
盡管在銷售規(guī)模上萬科已經(jīng)被超越，但在各項細分的指標上，萬科并沒有失去龍頭企業(yè)應(yīng)有的本色，無論是銷售額增幅、市場占有率還是現(xiàn)金流水平都表現(xiàn)穩(wěn)定。
“萬科的問題在于，銷售額的快速增長并沒有刺激盈利能力同步提升。”上述業(yè)內(nèi)知情人士分析，受這一年市場調(diào)整的影響，今年萬科的盈利能力或?qū)⑦M一步受壓。
“土地價格高升對萬科來說是一個艱難的挑戰(zhàn)，因為萬科的高周轉(zhuǎn)在一定程度上是以毛利率下降為代價，要維持周轉(zhuǎn)速度和現(xiàn)有的經(jīng)營模式，萬科就必須主動減緩拿地的速度。”中信證券一位分析師認為，這也直接決定了萬科必須要在發(fā)展策略上做出改變。
從目前來看，萬科的轉(zhuǎn)型之路并非由總部推動主導(dǎo)，而是一種自下而上的“試錯”模式。如今，萬科遍布全國的地方公司已經(jīng)成為尋找“風口”的探路者，這種模式在萬科內(nèi)部也被稱為“賽馬機制”。
比如，萬科高級副總裁、廣深區(qū)域總經(jīng)理張紀文提出了“八爪魚戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)型思路，分別對應(yīng)八種創(chuàng)新產(chǎn)品：萬科家是萬科的住宅業(yè)務(wù)，萬科驛和萬科派即長租公寓，萬科云主要做孵化器，萬科塾則指教育，萬科廣場和萬科里是購物消費中心，萬科悅對應(yīng)養(yǎng)老和酒店業(yè)務(wù)。
同樣，在北京，劉肖的嘗試也極盡所能。
劉肖到任北京后即設(shè)立了“績效提升小組”和“經(jīng)營策略實施小組”，對萬科北京公司的日常管理、運營和策略實施實現(xiàn)全覆蓋。同時，北京萬科提出了V-LINK的社區(qū)體系主導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新。
6月30日，劉肖向萬科北京公司全體員工發(fā)出的一封郵件稱，北京萬科1-6月已經(jīng)完成銷售額103億元，同時利潤大幅提升50%，回款率達到歷史最高的92%。而從銷售額上看，率先落地V-LINK概念的西華府和長陽半島項目，分別完成19.6億元和19.2億元，成為對北京萬科百億貢獻最大的兩個項目。
“萬科是希望總部搭臺，一線公司唱戲，因為在一線的城市直接接觸客戶，了解客戶需求，會承擔新業(yè)務(wù)的嘗試。”萬科集團人士稱，杭州、北京都在嘗試做養(yǎng)老地產(chǎn)項目，各地城市會結(jié)合當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢去做。
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