“轉(zhuǎn)型成功，才能在白銀時代繼續(xù)領(lǐng)跑”，萬科總裁郁亮接受專訪稱，萬科要從精益化管理和方法創(chuàng)新兩方面提升利潤率。
“4年前，一個胖子要說登珠峰、跑馬拉松，是不是讓人覺得匪夷所思？”11月19日，萬科總裁郁亮接受專訪時這樣問道。
上述在常人看來匪夷所思的兩件事情，只用了不過3年多的時間，郁亮都做到了。
與此類似，當(dāng)十年前萬科房地產(chǎn)銷售只有24億水平的時候，郁亮提出千億目標(biāo)的想法，讓很多人覺得不能理解。萬科董事長王石都提醒“年輕人要沉住氣”。但在2010年，萬科房地產(chǎn)銷售額就突破千億，今年的銷售業(yè)績將接近10年前的百倍。
在萬科成立30周年，站在下一個十年門檻上的時候，郁亮也開始規(guī)劃萬科的未來。
轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商、打造業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)、推出事業(yè)合伙人制度、倡導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)思維……伴隨這些發(fā)聲，郁亮和萬科成為這兩年房地產(chǎn)界著名的“頭條君”；同時伴隨而來的還有不少爭議與質(zhì)疑，諸如郁亮倡導(dǎo)“樂跑”是否不務(wù)正業(yè)，萬科頻繁的高管離職是否是“一朝天子一朝臣”，萬科能否平衡規(guī)模增長與利率水平等等。
11月19日，郁亮接受專訪，談到自己對于新常態(tài)下企業(yè)家特質(zhì)的看法，談到萬科的未來，談到自己的經(jīng)營理念，也回應(yīng)了外界對萬科的各種關(guān)注。
“一般來說，我不敢隨便說什么的；但我說了，基本上就可以做到。有七八分把握才敢說。
我們自身的規(guī)模也導(dǎo)致萬科轉(zhuǎn)型難度大。船小好掉頭，船大了就不行。越是成功的過去，越可能成為轉(zhuǎn)型的障礙。
肖莉離開，對我和（王石）主席來說，都是嫁女兒的心態(tài)，欣慰并祝福。
黃金時代勝負已分，白銀時代剛起步，以規(guī)模衡量還有意義嗎？”
談樂跑
有所保留是一種習(xí)慣
新京報：你11月2日在上海跑完馬拉松，成績3小時18分，比去年首跑成績提高很多，據(jù)說你今年跑完還很放松，最后有所保留，為什么沒想著趁機把成績進一步提高？
郁亮：第一，我覺得這是我的一個習(xí)慣；第二，我是用“樂跑”的態(tài)度在跑馬拉松，不是為了成績。我是享受這個活動。
新京報：習(xí)慣做事留有余地，在企業(yè)經(jīng)營上也這樣？
郁亮：可以這么理解吧。一般來說，我不敢隨便說什么的；但我說了，基本上就可以做到。有了七八分把握才敢說。
新京報：倡導(dǎo)樂跑，有些聲音說你不務(wù)正業(yè)，你怎么看？
郁亮：當(dāng)然不是不務(wù)正業(yè)。跑步帶來最大的好處是健康，一個是健康身體，一個是健康心靈。
從健康心靈的角度來說，一個公司架構(gòu)很大，有什么東西讓大家平等相處、多一些工作以外的交流？一塊兒運動，拉近彼此間的距離。公司越大，管理的邊界線越來越不清楚，就越要解決好部門間的隔閡問題、不配合問題。萬科提倡的運動，是陽光的、流汗的、團隊的運動，就要提高部門協(xié)同能力。
新京報：有人說王石登山證明了一種人生的高度，你跑馬拉松是選擇另一個維度尋求長度的突破。你怎么看外界對你和王石的比較？
郁亮：不在意這些事情，我很清楚自己內(nèi)心要什么。我要的是樂跑，不是成績。和大家一起參與活動，不是為了說明自己某個方面很突出。我推廣樂跑，自己不參與進去是不合適的。我們把樂跑作為萬科和社會交往的一個手段，所以會連續(xù)做下去。
談企業(yè)家
有實力的人聲音不大
新京報：相對于任正非、柳傳志、王石這一代企業(yè)家的傳奇色彩，楊元慶、馬化騰，以及你個人，傳奇色彩似乎不那么強了。你怎么看不同時代企業(yè)家的特質(zhì)？
郁亮：每個時代都有自己的傳奇，每個時代都有自己的英雄。如果給現(xiàn)在年輕人看，馬化騰可能更是這些人的英雄。
過去（上一代企業(yè)家）的傳奇故事更跌宕起伏、更波瀾壯闊，這是因為他們成長在一個混亂、劇烈變化的時代，因此才有更多的故事。如果在一個很平穩(wěn)發(fā)展的時代，盡管有些變化，但社會環(huán)境并未發(fā)生大的變化，沒有政治、經(jīng)濟、社會因素綜合在一起的劇變，比如說IT行業(yè)發(fā)展帶來的沖擊很大，但IT行業(yè)及影響的趨勢是能看清楚的，別人看到的（企業(yè)家）故事性、戲劇性、沖突性跟上一代可能不太一樣，從而被認為沒什么傳奇了。
但我想，以馬化騰為代表的這一代，難道不是我們新的傳奇嗎？每個人都有每個人的故事。
新京報：你去騰訊接觸馬化騰等，有怎樣的感受？
郁亮：（馬化騰是）工程男嘛，講話很平和。真正有實力的人可以聲音不大。
新京報：你有沒有一個在當(dāng)下評價企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)？
郁亮：沒想過。每一代都有每一代人的故事，能打動這一代人就行。
談挑戰(zhàn)
因素疊加轉(zhuǎn)型難上難
新京報：這些年萬科的發(fā)展有沒有哪些關(guān)鍵節(jié)點，有沒有讓你覺得不容易的時候？
郁亮：我從沒這么想過。我就是每天做好每天的事情，每個月做好每個月的事情。
萬科一直很順，沒有大問題，有些波折是意外帶給我們的。2012年的“地板門”來了，我們公開面對，我們站出來處理這個問題，我們相信我們處理得會比別人更好。管理最主要的秘訣是消除不確定性，或者說管理好風(fēng)險。問題沒有遇到第二次，就說明管理、解決得不錯。
新京報：萬科面臨的最大風(fēng)險是什么？
郁亮：轉(zhuǎn)型。我們要轉(zhuǎn)為城市配套服務(wù)商，轉(zhuǎn)型能否成功，我不敢說穩(wěn)操勝券。萬科過去非常強調(diào)專業(yè)化，員工的思路想法都會相對局限。所以我們?nèi)ゲ煌髽I(yè)參觀學(xué)習(xí)，就是為了打開思路。隔行如隔山，隔行不隔理。別人做的東西可以參考學(xué)習(xí)一些，現(xiàn)在也能看到萬科一線業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動多了一些。
同時，我們自身的規(guī)模也導(dǎo)致萬科轉(zhuǎn)型難度大。船小好掉頭，船大了就不行。越是成功的過去，越可能成為轉(zhuǎn)型的障礙。因為原來做得成功，原來的（方法路徑）一定有很多優(yōu)勢。為什么我推薦大家讀《創(chuàng)新者的窘境》？就是希望大家認識到我們需要改變。
另外，我們的轉(zhuǎn)型和整個社會的轉(zhuǎn)型，和城市、國家轉(zhuǎn)型結(jié)合在一起。此外，互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊也很多，對傳統(tǒng)行業(yè)的思維和工具兩個方面都有重大影響。所有這些因素疊加在一起，企業(yè)的轉(zhuǎn)型是不是難上加難？
新京報：這兩年萬科也在推進國際化，但和綠地等同行相比，萬科步調(diào)似乎更謹(jǐn)慎。
郁亮：萬科出發(fā)點完全不同。我們并不是因為海外有機會才去投資，我們是為了學(xué)習(xí)海外，實現(xiàn)全球資源為我所用，才去海外。因此要走出去，進入他們的圈子，成為合伙人，成為朋友。萬科所進入的紐約、新加坡、中國香港，都是全球金融中心；舊金山是全球創(chuàng)意中心，最有活力的地方，也在逐步成為投資中心。我們?nèi)チ?，和全球頂尖機構(gòu)，凱雷、黑石、KKR就都有了接觸。
談人才
對肖莉是嫁女兒的心態(tài)
新京報：最近，萬科副總裁肖莉離職投身房多多，引發(fā)不小的關(guān)注。你怎么看外界對肖莉離職的評論？
郁亮：現(xiàn)在到處在說肖莉離開，你可以查查過去15年間哪個公司高管沒有變動的？如果說一家公司15年沒有高管變動，我不知道這個公司叫什么公司。
一個組織有正常的新陳代謝，一個人有不同的目標(biāo)追求，這在我看來都是自然的。肖莉離開，對我和（王石）主席來說，都是嫁女兒的心態(tài)，欣慰并祝福。2011年，我們（高管）也走了好幾個人，有什么影響呢？萬科現(xiàn)在業(yè)績也很好。
新京報：說到萬科近年來的高管離職，有人評論是一朝天子一朝臣，你怎么看？
郁亮：王石作為萬科創(chuàng)始人，任董事局主席的地位沒有變，不是外界評論的那樣。
新京報：你怎么看互聯(lián)網(wǎng)興起帶給房地產(chǎn)行業(yè)的人才競爭壓力？萬科提倡互聯(lián)網(wǎng)思維，肖莉投向她認為互聯(lián)網(wǎng)基因更純正的房多多。
郁亮：我們這個行業(yè)離黃金時代遠了，開始了白銀時代。IT等行業(yè)處于黃金時代，我們要認識到未來人才壓力巨大。
房地產(chǎn)行業(yè)沒有金燦燦的前景吸引大家，但并不代表我們沒有任何吸引力。未來，新型經(jīng)濟和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合將是一個趨勢。15年前誰有互聯(lián)網(wǎng)基因？百度沒有、阿里也沒有?；蚰膩淼?？基因是做出來的。所以不存在誰有互聯(lián)網(wǎng)基因的問題。我們只能把握一條，誰能為客戶創(chuàng)造真正價值。誰站在客戶的角度想事情，誰才是未來的贏家。
新京報：互聯(lián)網(wǎng)帶給你最大的影響在哪里？
郁亮：是讓我認識到過去工業(yè)時代金字塔的架構(gòu)是不合適的。過去的金字塔架構(gòu)不僅是科層制（指的是一種權(quán)力依職能和職位進行分工和分層）的組織層面，甚至企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃都是金字塔架構(gòu)下的結(jié)果，任何公司都是上面一個屋頂，底下是平臺。
今天互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)戰(zhàn)略的改變，是要建立一個生態(tài)系統(tǒng)，而不是一個屋子。生態(tài)系統(tǒng)沒大樹很難看，只有樹也很難看，就是黑森林。有大樹、森林、草地，才是更美的圖卷，建立生態(tài)系統(tǒng)才是互聯(lián)網(wǎng)的概念。
互聯(lián)網(wǎng)給我們很多機會。過去搭建房屋，現(xiàn)在是搭建平臺。萬科最大的夢想是為更多人創(chuàng)造更大的舞臺，讓他們在各自舞臺上成為自己的主角。肖莉離職給我的反思是，為什么我們自己不能孵化出（類似房多多）這樣一個平臺出來？
談策略
離天花板還有空間呢
新京報：萬科上半年推出合伙人制度，你重提“君萬之爭”。下半年安邦保險成為萬科第四大股東，安邦是你眼中的野蠻人嗎？
郁亮：不是。重提君萬之爭是為了以歷史警示大家，希望大家和投資者、股東想法一致。說到君萬之爭，當(dāng)初我們確實對股東想法照顧太少，或者說從股東想法考慮少，沒有注意到股東不同訴求帶來的壓力。
只有你忽視了股東利益的時候，才會給別人可乘之機。管理團隊有了合伙人身份，和股東一致，就不用擔(dān)心野蠻人的問題。至于安邦增持，萬科有這么多機構(gòu)投資者，今天是（安邦）保險，明天是人壽，對我來說不是很重要。
新京報：在合伙人計劃中，你和一些管理團隊人士，將集體利潤獎通過盈安合伙增持萬科股票。對于個體而言，未來如何變現(xiàn)？
郁亮：合伙人計劃彰顯的就是管理團隊與股東、投資者的一致。將來的相關(guān)方案尚待研究。
新京報：你怎么看房地產(chǎn)行業(yè)未來的規(guī)模？萬科的利潤率低于中海等同行，未來會怎樣平衡規(guī)模和利潤？
郁亮：有的時候，大家沒好好算過賬。去年全國房地產(chǎn)有8萬億銷售額，未來如果每年增長5%，10年后，13萬億；略微更樂觀，年均如果增7%，10年后就是15萬億。即使銷售面積不增加，房價正常上漲，碰到天花板還有一倍的市場空間呢。
對于利潤率，我們認為，還要放在更全面的角度理解，比如同時考慮周轉(zhuǎn)率。零售業(yè)利潤率低很多，但一天周轉(zhuǎn)一次，賺錢就會很多。小米利潤率高嗎？和蘋果比肯定低，但正因為此才贏得市場份額，利潤率相對低并不影響整體公司價值。
當(dāng)然，我們也要從兩個方面提高利潤率，兩條腿走路。第一是精益化管理，這是針對黃金時代粗放式的管理說的。第二是創(chuàng)新。大概是三星的高管曾說過，讓大家降5%-10%的成本很難，但降50%是容易的，降50%就意味著要有創(chuàng)新的方法去做。
新京報：對于同行銷售規(guī)模逼近萬科，你真不擔(dān)心第一的失去嗎？
郁亮：可以坦然接受，有人超越，我會送去祝福。我更在乎客戶關(guān)系、市場地位和影響力，希望萬科在城市轉(zhuǎn)型中扮演重要角色?，F(xiàn)在已經(jīng)換跑道了，只有轉(zhuǎn)型成功，我們才能在白銀時代繼續(xù)領(lǐng)跑。黃金時代勝負已分，白銀時代剛起步，以規(guī)模衡量還有意義嗎？
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