4月18日，500多位星巴克中國的“伙伴”（在星巴克，員工被稱之為伙伴）和他們的家屬被請到了北京國貿(mào)的柏悅酒店，接受包括星巴克CEO霍華德·舒爾茨、星巴克亞太區(qū)總裁約翰·卡爾弗（John Culver）和星巴克中國區(qū)總裁王靜瑛等核心管理層的感謝。

　　這也是這家公司在全球范圍內(nèi)第一次舉行“星巴克伙伴與親屬討論會”，將員工和他們的家人請過來共同討論公司未來發(fā)展的愿景。

　　選擇在國貿(mào)舉行這場活動對于星巴克來說意義特殊，13年前，星巴克第一家在華門店在國貿(mào)正式開業(yè)，而4月18日這一天多達(dá)78名為星巴克服務(wù)超過十年的北京員工站在臺上接受英雄一般的歡呼。

　　如果不是親臨現(xiàn)場，你難以想象星巴克員工看到舒爾茨時的狂熱，他們會因為能與自己公司CEO合影而興奮不已，會像孩子追星一般去索取簽名；而對于員工的家屬來說，此刻更像是置身于國外高校的畢業(yè)典禮上，欣慰地看著自己的家人走到臺上，溫暖而自豪。

　　在不久之前剛剛宣布2015年之前把中國建設(shè)成星巴克全球第二大市場的目標(biāo)之后，星巴克CEO舒爾茨此番的中國之行絕大部分時間都被用來開展親情攻勢。4月17日下午，舒爾茨一行400余名星巴克員工來到朝陽區(qū)呼家樓社區(qū)開展社區(qū)服務(wù)，這是每年4月星巴克全球社區(qū)服務(wù)月義務(wù)勞動的一部分，以此加深星巴克品牌和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的感情紐帶。

　　在中國這個極其強(qiáng)調(diào)家庭紐帶的社會，對星巴克員工的家人，星巴克仍然選擇動之以情。在將500名星巴克員工和家長請到柏悅酒店舉辦的“星巴克伙伴與親屬討論會”上，舒爾茨親口向員工家長承諾：“我能向大家保證，我們星巴克是這樣一家公司，你的孩子在這里工作，晚上回到家能夠和你分享他在星巴克工作穿著綠色圍裙的自豪感。”

　　在服務(wù)行業(yè)中，無論企業(yè)如何快速的擴(kuò)張，最重要的資產(chǎn)仍然是每一個員工，他們的喜怒哀樂很大程度上直接決定了用戶體驗。在中國，不少連鎖企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期依靠著讓人如沐春風(fēng)的情感攻勢打出口碑，但是當(dāng)?shù)昝鏀U(kuò)張越來越快之后便越來越力不從心。從這一點(diǎn)上看，星巴克這家在全球58個國家擁有20萬員工，17000門店的咖啡連鎖巨頭對于管理的思考便尤其具有借鑒意義，4月18日，記者在北京采訪了星巴克咖啡董事長和首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨先生，與它探討咖啡帝國的管理之道。

　　在你此番來華短暫的行程中為什么要特意拿出一整個下午的時間來開“星巴克伙伴與親屬討論會”？這和星巴克不久前剛剛宣布的2015年之前門店數(shù)量超過1500家的在華擴(kuò)張計劃有什么關(guān)系？

　　你剛才在會上聽到的星巴克伙伴的故事，都是非常真實的，這些都是編不出來的，他們是來自每個伙伴身上真實的故事。星巴克是一家非常特殊的公司，我們所做的事情和做事的方式以前從來沒有公司做過，這些都與我本人早年的經(jīng)歷有關(guān)。

　　今天我穿著非常好的西裝，我掌舵的公司在全世界各地都有門店，但我不是一直這樣，我想和大家分享一下關(guān)于我窘迫童年的故事，一個7歲的小男孩親眼看到家庭夢想是如何破碎的故事，而這段經(jīng)歷改變了我的世界觀。

　　我的父親在20世紀(jì)60年代是紐約一個從事體力勞動的藍(lán)領(lǐng)工人，他沒有受過什么教育，靠著做很多辛苦的工作維持我們這個家。我7歲那年的冬天，父親接了他一生當(dāng)中最差的一份工作——作為卡車司機(jī)運(yùn)送尿布，他去送貨，然后在冰上滑倒了，將腿摔斷了，胯骨也摔斷了。那時候的藍(lán)領(lǐng)工人沒有任何保險，父親只能眼睜睜地看著自己失去了勞動能力，然后被解雇，我們家庭也沒有任何收入了。

　　盡管我當(dāng)時只有7歲，我看見父親母親是過著怎樣艱辛的生活，今天我在講這段經(jīng)歷的時候仍能感受到自己心里的傷疤，生活在那樣的窘境中我開始有了夢想，我的夢想，那時的夢想和現(xiàn)在的夢想，就是建立一個能夠?qū)⒐镜某晒拓敻慌c公司里每一個人一起分享的企業(yè)，建立一個我父親沒有機(jī)會工作過的公司。

　　在1989年的時候我們就決定將全部員工稱為伙伴，星巴克當(dāng)時成為全美國唯一一家給所有的員工和每周工作時間超過20周的兼職員工提供醫(yī)療保險和股票權(quán)利的企業(yè)。

　　我們把員工稱做伙伴，伙伴這個詞是非常重要的詞，對于我來說有著非常不同凡響的意義。我們58個國家有20萬的伙伴，每周我們?yōu)?000萬的客戶來服務(wù)，17000家門店。有這么多的員工意味著我們要承擔(dān)責(zé)任，而不只是僅僅以掙錢為目標(biāo)，我們管理公司的方法或者說我們建立星巴克的方法，就是一種以人文精神來經(jīng)營它。我相信如果從長期的角度來看，如果你能夠和你的員工，和社會、社區(qū)分享你的成功，從長久的角度來說你會取得更大的成功，也就是說人文精神才是星巴克品牌的奠基石。

　　你說過星巴克不只是一家賣咖啡的公司，它提供的是一種體驗，但是隨著店面越來越多保持這種體驗的一致性也不是一件容易的事情，你認(rèn)為維持這種良好體驗最核心的要素是什么？

　　核心是對人的尊重。

　　大部分的消費(fèi)品牌都是花費(fèi)了上百萬美元做市場、做廣告、做營銷。但實際上我們剛開始做星巴克的時候根本沒有錢來打廣告，那么我們建立公司的方法則非常不同，我們建立公司是要建立一種體驗，我們門店的體驗，不是通過市場營銷，不是通過廣告，而是通過客戶真正的體驗。

　　體驗是什么？這個體驗就是來自那些星巴克所有員工，不是星巴克那些高級管理人員，不是我們，是那些圍著綠色圍裙的伙伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。作為一個公司的責(zé)任，就是要保證我們提供足夠的工具和資源，以及激勵的措施來幫助我們的伙伴成長，公司要和他們交流，去關(guān)心他們在關(guān)心什么，需要什么并全力幫助他們建立未來的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，這樣我們的伙伴每天與客戶相處中才能建立一種發(fā)自內(nèi)心的真正的情感交流，這才是維持良好的星巴克體驗的關(guān)鍵。

　　中國的服務(wù)業(yè)近年來成長迅速，但員工流動率也很高，這種不穩(wěn)定造成服務(wù)水平無法持續(xù)提升是很多連鎖企業(yè)做大之后的心病。星巴克進(jìn)入中國只有13年，我剛才看到臺上有78位來自北京地區(qū)的工作超過10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服務(wù)行業(yè)中還能保持相對較低的員工流失率，這背后是怎樣一套員工的成長和激勵體系？

　　星巴克在全球各個國家所有的市場上面，我們在零售和餐飲行業(yè)里面，我們的流動率都是比這個國家這個市場的平均流動率低的。對于我們來說，更多是我們對于員工或伙伴的責(zé)任，帶來這樣的信任關(guān)系，以及給他們提供的事業(yè)發(fā)展機(jī)會，讓他們覺得愿意和星巴克一起發(fā)展他們的事業(yè)。

　　如果回顧一下我們的成功，對于我們來講非常重要的一點(diǎn)，就是在面對我們客戶建立一個成功的品牌形象之前，我們必須在內(nèi)部，也就是在我們的員工和伙伴當(dāng)中建立一個非常成功的品牌形象。對于星巴克來說，我們品牌的一個性格特征，就是信任。也就是說，我們和我們的伙伴和我們的員工先要建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系，然后我們通過他們和我們的客戶建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系。

　　同時在星巴克中我們非常重視人力資源，我們有非常棒的團(tuán)隊為伙伴提供服務(wù)。對于我們來講，人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須在公司最高的領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地，而且人力資源的戰(zhàn)略必須是公司整體戰(zhàn)略當(dāng)中不可分割、非常重要的一部分。

　　比如在中國我們近期也引入了星巴克大學(xué)，這是公司人才發(fā)展卓越的培訓(xùn)中心，來幫助伙伴提升現(xiàn)有的學(xué)習(xí)和發(fā)展。它將圍繞星巴克中國業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域和功能部門展開，包括零售營運(yùn)和其他部門的培訓(xùn)、咖啡和文化，及領(lǐng)導(dǎo)能力等課程，并將整合全球和中國的各類培訓(xùn)課程。

　　除了這些在職業(yè)生涯上的幫助，我們還有些更人性化的措施。比如所有的員工都有機(jī)會成為“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的發(fā)展；公司內(nèi)部還特別建立了星基金（CUP Fund），用于為伙伴在重要關(guān)頭或緊急需要時提供必要的經(jīng)濟(jì)援助。

　　2015年星巴克要把中國建設(shè)成為除北美之外的第二大市場，目標(biāo)是在70個城市建立1500家門店，這意味著星巴克要進(jìn)入到很多中國的二三線市場，你認(rèn)為星巴克如何調(diào)整在中國的戰(zhàn)略應(yīng)對下一步的擴(kuò)張？

　　我們相信中國市場的潛力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1500家店的，所以對于中國我們是抱有長期投資的想法，也就是這個投資是在于我們的品牌、我們的人。

　　對于在中國的擴(kuò)張，星巴克對我們的組織架構(gòu)進(jìn)行了非常大的改動，以確保我們能夠獲得成功。一個很大的改變，就是我們把市場的決策權(quán)交到了中國和亞太這個市場上面，以后關(guān)于中國市場的我們這個決策并不是在華盛頓州的西雅圖做出來的，而是由王靜瑛總裁和John Culver先生，他們在亞太市場在中國做這樣的決策。這使他們的決策可以更加快速地實施，同時也更加和本地的市場是相關(guān)的。

　　如果說到挑戰(zhàn)，大家都知道在中國各個地區(qū)的習(xí)俗文化的差異也非常大，中西部、東部或北部消費(fèi)者的習(xí)慣都會不同。對于我們來講，在我們開店的時候也會考慮到各地的文化、習(xí)俗，和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)情況的不一樣，使我們在開設(shè)門店的時候要特別考慮到我們這個門店是不是特別適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的，同時在我們開門店的過程當(dāng)中，也希望能夠聽取當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)、當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的意見和他們給我們的建議，幫助我們開出更適合他們需求的門店。